工作的物質環境和薪酬福利的好壞，與員工的生產效率并非有明顯的因果關系。相反，員工的心理因素和社會因素對其生產積極性的影響頗大。這一觀點已經在國外許多企業的管理中得到證實，并一直影響至今。
美國福特：公司財產可以私用
2000年初，美國福特汽車公司曾做出一項決定：公司將陸續為其全球36萬名雇員配置家用電腦、彩色打印機，并且每人每月增發5美元的無限制上網費。員工可以將設備搬回自己家中使用而不受公司的任何監督和限制。3年后，所有硬件系統的產權即歸員工個人所有。
為此，有人專門為福特公司的這一決定算了一筆賬：如若福特公司在一年內為所有員工配齊家用電腦的話，即使不計上網費，僅硬件系統，36萬名雇員就要花上4.32億美元(當時每套家用電腦的平均價格為1200美元)，占其1999年全年利潤72億美元的6%。
為何福特公司的老板如此舍得在雇員身上花錢呢?
公司主席比爾?福特曾解釋說：“所有欲在下一世紀大顯身手的公司或個人，無一例外地都需要掌握上網技術和相關技能，這就是出臺該計劃的緣由。” 其實，福特公司真正的目的是為了培養人才、吸引人才、留住人才。正是該公司敏銳和前瞻性的觀念，才使其在近一個世紀的激烈競爭中立于不敗之地，在《財富》雜志歷年公布的全球500強企業中，其銷售額和利潤一直是名列前茅。
日本三菱：工作崗位可自己挑
日本三菱商社曾經出現一個怪現象：公司人才濟濟，在日本首屈一指，但銷售狀況卻是業績平平。后來，老板終于找出了問題的癥結所在，原來是公司有不少人不滿意自己的崗位，也不適應所在崗位，因而發揮不了自己的專業特長和聰明才智，進而影響到工作積極性。
為此，公司對人事制度進行了改革，先是公布各部門的缺職，所有員工都可以毛遂自薦，自主申請選擇工作崗位。并在每年12月至次年元月接受申請，2、3月組織審核確定，4月就上崗。幾年來，已有數百人根據自己的愛好和特長調動了工作崗位，加強了技術、直銷情報等重要部門的力量，結果工作效率大大提高。
日本京瓷：人人都是主人翁
日本京都制陶公司有一套聞名于世的管理方式，人稱“變形蟲式管理”。公司把每十二、三個人組成一個小組。每組都要算出自己的原料采購費、設備折舊費、房租等各項經費，然后據營業額和利潤，計算出單位時間的附加值。從作業流程中前一個小組購入材料，扣除所耗經費，再根據把加工后的產品賣給下一個小組的銷售額計算出利潤，從而算出每人每天所創造的附加值。該管理方式給我們的啟迪就是管理的關鍵是要落實員工的主人翁意識，讓員工在自己的崗位上當家理財，輔以合理的績效掛鉤機制，做到責、權、利的統一。