2010年12月8日，由國有資產監督管理委員會研究中心和人民大學中國社會保障研究中心聯合主辦、中華薪酬網承辦的“國民收入分配與企業薪酬制度（2010）高峰論壇”在中國人民大學逸夫會議中心舉行，本次論壇的議題是收入分配與企業薪酬制度的平衡發展。新浪財經全程直播，圖為聯想集團薪酬福利高級經理秦郁。
秦郁：各位來賓，各位朋友大家好，今天非常榮幸跟蘇所長這樣國寶級的人物站在同一個講臺上，從蘇所長的發言里面獲益良多，我們作為企業的薪酬管理人員，很少有機會站在那樣高的高度看企業薪酬的事情。接下來我具體的從聯想集團的角度給大家分享一下薪酬相關的福利管理體系。我在聯想集團以PC為主業的集團公司里面擔任中國和新興市場的薪酬福利項目的設立和實施，新興市場的分類是聯想比較特殊的一個分類，不像其他的跨國公司按區域分，比如美洲區，歐洲區亞太區，我們按PC在各國的滲透率，對全球的市場進行重新的分類，分為新興市場和成熟市場，新興市場以中國以及一些相對來說PC滲透率比較低的，市場前景更加無限的國家為代表。我們在并購之后，在國際化的進程當中，可能在具體的一些薪酬福利的實踐上遇到的問題和我們的做法。
大家比較了解聯想集團起源于1984年，當時柳總帶領他的科學院出來的團隊，以20萬元一間的小平房開始創業，到1994年成立了微機事業部，那個時候楊元慶擔綱成立了事業部，1997年聯想做到了中國國內PC銷售的第一名，市場份額第一的位子。到99年成為亞太第一，我本人就是這個時候加入的聯想。接下來05年的時候，我們收購了IBM PC部門，就是IBM在全球的PC業務，到今天聯想已經發展到在全球大概有2萬員工，在60多個國家和地區設立有不同的營銷，職能，支撐，制造等不同的分支機構的可以說是跨國境的集團公司。
文教授提到了曾經做過公司的企業文化，我們今天宣講的聯想企業文化非常簡單，就是說到說到盡心盡力，聯想并購之前有非常強的自己的文化，在并購之后，可以說作為老聯想，我在整個的聯想并購過程中，阿米里奧是美國人，做CEO的過程中，我本人認為聯想文化走入了一段比較迷失的過程，從元慶重新回來當CEO，柳總重新定義企業的文化，我發現文化上有非常好的回歸�，F在做出來的這一套或者是回歸之后的聯想之道的文化跟原來相比是有繼承和發展，現在的這套東西，說到做到我們簡化成兩句話，就是想清楚了以后怎么做，承諾了以后必須兌現，這么簡單的話語可以使中國人產生共鳴，也可以使西方的，日本的國家產生非常大的共鳴，真正的成為聯想全球2萬員工，我們在日常的工作中可以作為大家的共識，大家的出發點和基礎。不瞞大家說剛剛開始并購之后，中國的員工對聯想國際的員工有很多的抱怨，大部分是從IBM過來的團隊，他們最短的在聯想工作十多年，聯想是84年成立的，到05年并購，才成立了21年，我們是非常年輕的一個企業，面對著一個可以說是在美國來說是國寶級的企業，他們的一部分業務與我們做的并購，當時被大家戲稱為蛇吞象，我們跟聯想國際的員工打交道非常有挫敗感，因為大家非常的有經驗，跟他們打交道會發現說大家的態度非常好，但是最讓我們有挫敗感的是到了時間，承諾的東西很有可能是拿不出來，我們實在是覺得兩方面的文化差距非常大�，F在進行了文化回歸之后，我們明顯的感覺到國際團隊非常重視這點，一旦有了承諾到了時間一定要交付，聯想在元慶重新做CEO之后，經歷了金融危機之后，經歷了前所未有的大的損失之后，目前重新回歸到業績蒸蒸日上，重新盈利的過程之后，企業文化由柳總帶隊重新定義的企業文化起到了非常重要的基石的作用。
大家可以看到公司利益至上，斤斤計較這一點我們對西方人比較擔心，西方人強調職業化，做職業經理人專業人員應該做的事情，我們擔心西方人是否能夠接受，到今天來說全球的員工對這點感受的非常好，我們要求聯想的員工做事情的時候應該把公司的利益置于個人和小團隊的利益之上，是應該優先考慮的。
我剛才提到的業務布局，我們已經在60多個國家和地區有各種各樣的分支機構，聯想是雙總部，一個在中國北京，一個在美國的羅利，在很多的國家地區有營銷中心，在日本、中國、美國，有比較集中的研發中心，還有一些地方，主要在中國和美國，將來在拉丁美洲會有制造企業�，F在是這樣的分布，深藍色的部分是成熟市場，灰色的部分是新興市場，這是聯想對全球市場的特殊以我們自己為特色的定義。聯想有兩個大的主品牌，一個是家庭和idea的品牌，還有Think品牌，是以穩重，可靠成熟為代表的，中級商務工具就是Think的系列。還有昭陽等系列的產品，為中小企業和大客戶提供解決方案。一些創新性的產品就是以樂 Phone為代表的，3G手機是聯想積累了三到五年的時間，提供了競價比相當高的手機。雙模式電腦是CES，特點是屏幕可以拆下來，拆下來之后就是平板電腦，就是iPad，裝上去就是正常的筆記本電腦，現在是一個新產品，還沒有量產。下面是我們推的臺式機發展的最新的形式，我們叫一體機。前段時間聯想也在做并購，大概推出了500個機型，不到一個上午就搶空了。我們的薪酬管理原則是承接公司戰略了人力資源戰略的，薪酬管理方面有幾個基本原則，一個是市場導向，最明顯的體現是我們在定薪的過程中非常重視市場的調研，無論哪個國家對員工付薪，我們要做的就當地，該國家的勞動力市場方面，會對相應國家的薪資水平進行比較。聯想的中國員工和中國市場比較，美國員工和美國市場比較。績效是聯想一直非常強調的一點，我們薪酬的設計，包括浮動工資的比例也好，我們各項薪酬的政策，我們都對績優的員工有傾斜，無論是年積調薪，獎勵的發放，我們對績優的員工會有更到位的激勵。并購之后，剛才說到我們并購的是IBM PC業務，不是管理框架，不是管理團隊，當他們的PC業務過來的時候，能夠加入聯想的原IBM的人力資源的人員非常有限，屈指可數。包括薪酬方面完全沒有專業的HR人員加入聯想，我們當時面臨的狀況我們要做整合，我們要做全球的整合，我們要依靠自身的力量做全球的整合。有全球整合的前提，