薪酬管理調(diào)查報(bào)告(7篇)
在不斷進(jìn)步的時(shí)代，報(bào)告使用的次數(shù)愈發(fā)增長，不同的報(bào)告內(nèi)容同樣也是不同的。為了讓您不再為寫報(bào)告頭疼，下面是小編幫大家整理的薪酬管理調(diào)查報(bào)告，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
薪酬管理調(diào)查報(bào)告1
關(guān)于湘潭市百奧教育績效考核和薪酬管理的調(diào)查報(bào) 引言：隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的越來越發(fā)展，人們對教育問題日益看重，課堂上的學(xué)習(xí)已不能滿足日益增長的學(xué)生及家長的需要，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。然而卻有一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展不斷壯大而另一些卻面臨倒閉，其中的緣由值得思考，但不論是哪一類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都面臨一個(gè)共同問題:人員流動(dòng)太快，究其原因和員工績效考核有很大關(guān)系。
績效管理與績效考核制度建設(shè)是百奧教育集團(tuán)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，一直以來也都是公司備受關(guān)注的問題。公司開展此工作近五年多來，效果并不理想，各部門對考核制度怨聲載道。作為公司的一員，為改善此局面，從20xx年4月---20xx年4月期間，本人利用課余時(shí)間對此公司進(jìn)行了專門的績效管理調(diào)查。此調(diào)查以口頭問答形式，以5個(gè)校區(qū)各部門領(lǐng)導(dǎo)及員工為調(diào)查對象，問題涉及員工對當(dāng)前的績效管理制度的評價(jià)與看法、當(dāng)前部門績效考核指標(biāo)的看法，以及對此考核制度的滿意程度�，F(xiàn)將調(diào)查情況綜合如下：
一、 調(diào)查的主要方式----訪談法。
各部門對績效考核業(yè)績指標(biāo)的看法。各部門對其部門績效考核指標(biāo)頗有微詞，認(rèn)為指標(biāo)設(shè)定不能結(jié)合實(shí)際，所定指標(biāo)與部門實(shí)際業(yè)務(wù)責(zé)任不匹配。各部門具體反饋結(jié)果如下：
1、咨詢部認(rèn)為：咨詢部和教學(xué)部門之間存在責(zé)任及利益分配不均問題。例如:一些接待家長及服務(wù)學(xué)生的任務(wù)不該由他們完成，應(yīng)由教學(xué)部門相關(guān)老師負(fù)責(zé)；同時(shí)在咨詢部們內(nèi)部前期跟進(jìn)人員和后續(xù)跟進(jìn)人員的績效考核業(yè)績指標(biāo)不明確�？己酥笜�(biāo)設(shè)定的科學(xué)性仍需改進(jìn)。
2、教學(xué)部門認(rèn)為：咨詢部門和教學(xué)部門之間存在績效考核不合理，如：招生期間，因教學(xué)部門老師負(fù)責(zé)試講及答疑付出了相當(dāng)部分的勞動(dòng)，可是招生的提成卻全部交與咨詢部門分配，這種績效考核制度極度不公平。同時(shí)教學(xué)部門內(nèi)部每個(gè)教師的課程安排及課時(shí)費(fèi)設(shè)置也存在不合理現(xiàn)象等。
3、管理部門認(rèn)為：總校校長權(quán)責(zé)過大且職權(quán)不明確，以至于績效考核收到影響。
二、績效考核的對象：
1、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的績效考核。由于公司屬于成長期規(guī)模較小，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是企業(yè)的所有者，這樣很容易造成專斷、獨(dú)裁、不愿下放權(quán)力和財(cái)務(wù)混亂且不透明等問題，故對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的績效考核顯得尤為重要。但是領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，引領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展的重任，故應(yīng)采取與普通員工不同的考核內(nèi)容、考核方法、考核周期，作為一個(gè)獨(dú)立考核群體。
2、對于普通員工的考核。普通員工是公司利潤的創(chuàng)造者也是公司品牌的締造者 ，是否對普通員工采取客觀公正順應(yīng)民心的績效考核制度對公司的發(fā)展及存亡有著至關(guān)重要的作用。應(yīng)以一時(shí)、一處作為獎(jiǎng)懲根據(jù)，同時(shí)結(jié)合公司現(xiàn)狀根據(jù)其綜合表現(xiàn)情況進(jìn)行最終獎(jiǎng)罰�？己朔秶采w重點(diǎn)工作、日常工作、臨時(shí)工作等。考核實(shí)施要綜合上級主管、部門主管、合作成員與服務(wù)對象的意見綜合考量。
三、績效考核的結(jié)果。
各部門對公司績效管理制度建設(shè)的期望從調(diào)查結(jié)果可以看出，員工對于績效管理制度的實(shí)施，有著充分的熱情，并報(bào)以較高的期望。綜合來看，希望能在以下方面發(fā)揮作用：
1、有助于規(guī)范企業(yè)管理制度，提升公司管理水平，提高公司綜合實(shí)力和競爭力；
2、有助于明確部門職責(zé)，崗位分工，方便管理與開展工作，從根本上解決推諉和扯皮；
3、提高員工綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，提高員工工作積極性、創(chuàng)造性，提升工作效率和績效。但其結(jié)果是除企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者外幾乎各部門人員對企業(yè)現(xiàn)行的績效考核制度不滿意或滿意程度不高。
四、公司績效管理中存在的不足 。
從調(diào)查結(jié)果綜合來看，各部門主管認(rèn)為現(xiàn)有的績效管理制度，還存在頗多問題，是極不成熟的。主要觀點(diǎn)如下：
1、目前公司的績效管理流于形式，沒有形成體系，沒有分清績效管理和績效考核的概念，認(rèn)為績效考核就是績效管理。
2、目前的績效考核制度，對調(diào)動(dòng)員工積極性起到了一定作用，但效果有限，員工的潛力沒有得到有效挖掘。
3、績效考核指標(biāo)不能體現(xiàn)部門真實(shí)業(yè)務(wù)，扣罰不能與體現(xiàn)實(shí)際績效，實(shí)際操作過程流于形式，沒有做到公平公正。對于工作的真正績效沒有考核到位，如某個(gè)部門某個(gè)項(xiàng)目出錯(cuò)了，績效中考核不出來。
針對上述績效考核的內(nèi)容，提出以下幾方面本人的對策及建議。
一、績效管理制度建設(shè)的關(guān)鍵要求。
1、建立完善的績效管理體系，制定合理的獎(jiǎng)懲制度，要有熟悉各部門業(yè)務(wù)的績效考核小組成員。
2、確定明確、切實(shí)可行、有實(shí)際意義的考核指標(biāo)，不流于形式，起到明確責(zé)任，便于工作，提高員工積極性的作用。
3、績效考核的同時(shí)，對扣罰事項(xiàng)，明確責(zé)任部門，并責(zé)令提出整改措施，后期追蹤落實(shí)，真正起到解決實(shí)際問題的作用。
4、獎(jiǎng)罰力度得當(dāng)，避免誤判，對于屢犯同一問題的部門，重點(diǎn)考核跟蹤。考核結(jié)果公開透明，體現(xiàn)公平公正。
二、制定本公司各層面考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮的主要因素、考核周期及考核流程。
1、在指標(biāo)的選擇上，應(yīng)該涵蓋能體現(xiàn)期工作能力、工作態(tài)度、質(zhì)量效果、協(xié)調(diào)能力、合作精神、服從態(tài)度、工作優(yōu)化等各個(gè)方面。
2、指標(biāo)制定上，是否可以量化，對于不能量化的指標(biāo)應(yīng)如何設(shè)定。
3、考核依據(jù)是什么，應(yīng)該通過什么途徑收集，怎樣進(jìn)行核實(shí)。
4、績效管理考核反饋機(jī)制不夠健全，對扣罰問題沒有落實(shí)責(zé)任舉措，沒有起到管理上的作用。
三、個(gè)人思考及建議
個(gè)人認(rèn)為：百奧教育是一個(gè)成長型企業(yè)，現(xiàn)在最大的問題應(yīng)放在企業(yè)如何存亡和發(fā)展上，故對人才的需求是迫切的。該企業(yè)分校屬小型企業(yè)，且主要是一般員工（教師及咨詢師）創(chuàng)造利潤，故采用扁平化組織模型會(huì)優(yōu)于直線型結(jié)構(gòu)。既然摸索五年之久實(shí)行考核任然怨聲載道，不妨考慮讓員工參與績效考核制度的制定和監(jiān)督。各部門員工只有充分理解績效管理與績效考核實(shí)施的作用與意義，才能更好的配合制度的實(shí)施。制度實(shí)施成功與否，不只依靠實(shí)施過程受員工監(jiān)督，員素質(zhì)的差異，還依靠制度本身的合理性與完善性。期望其自覺遵守，需要制定出合乎民意的制度范。指標(biāo)制定考慮各種因素，考核過程充分體現(xiàn)民主與公平，真正達(dá)到促進(jìn)公司發(fā)展，提高員工積極性的作用。
其中對于如何考核應(yīng)考慮以下兩個(gè)方面：一是要從規(guī)范部門職責(zé)、崗位職責(zé)入手；同時(shí)，對員工進(jìn)行績效管理與績效考核制度知識培訓(xùn)和宣道，提高員工整體認(rèn)識。 二是建立公信力，結(jié)合實(shí)際形成健全的績效考核組織機(jī)構(gòu)和制度。目標(biāo)要層層分解，上下級都要參與。
薪酬管理調(diào)查報(bào)告2
市場發(fā)布的薪酬調(diào)查結(jié)果是組織或個(gè)人衡量自身報(bào)酬水平外部公平性的重要參考依據(jù)，即本地區(qū)企業(yè)在決薪酬調(diào)查報(bào)告定特定崗位從業(yè)人員的工資水平時(shí)有了一個(gè)外部標(biāo)準(zhǔn)，而從業(yè)者也有了一個(gè)外部指標(biāo)來衡量自己組織的報(bào)酬水平與外部組織相比是否合理與公平，從而有助于引導(dǎo)人力資源的合理流動(dòng)，使人力資源配置真正做到價(jià)格信號的市場化。在競爭激烈的市場背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業(yè)內(nèi)部情況，而是要看本企業(yè)在整個(gè)行業(yè)的定位停留哪一個(gè)水平。如果你的公司定位在前幾位，那工資水平也要相應(yīng)的在同一水平上，否則人才就會(huì)流失。因此，薪酬調(diào)查報(bào)告對客戶而言，正是由于它的權(quán)威性才使得客戶可以通過這個(gè)報(bào)告所顯示的工資增長率來調(diào)整自己公司來年的工資預(yù)算政策。
根據(jù)薪酬調(diào)查報(bào)告的結(jié)果，企業(yè)容易收集到最新最有效的薪酬數(shù)據(jù)，從而制定自身較為完善的薪酬策略。 通過薪酬調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)，客戶可以獲取自己最想得到的專門性的有用信息，回避開鋪天蓋地對自己沒用的綜合性信息。使人力資源的配置達(dá)到最優(yōu)化。
編輯本段使用
薪酬策略
要建立起一個(gè)合理、科學(xué)的薪酬系統(tǒng)，首先應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)來確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。比薪酬調(diào)查報(bào)告如，企業(yè)想在兩年內(nèi)利潤翻番，一般來講，為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)需要一支強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍，這支隊(duì)伍應(yīng)該是市場上最優(yōu)秀的。相對而言，企業(yè)的文秘人員可能不需要是最好的，而且假設(shè)此時(shí)人才市場上文秘人員的供應(yīng)量很大。于是，企業(yè)的人力資源政策可以是吸引、保留、激勵(lì)最好的銷售人員和一般的文秘人員；而薪酬政策是向銷售人員支付市場75%分位以上的薪酬，向文秘人員支付市場中等偏下水平的薪酬�？傊�，根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生不同的薪酬戰(zhàn)略來進(jìn)行配合，薪酬報(bào)告為企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略提供有用信息。
薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整
企業(yè)的每個(gè)職位的薪資一般都設(shè)定相應(yīng)的范圍，這也就是所謂的薪資結(jié)構(gòu)。每年企業(yè)都會(huì)對薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次修訂，其主要依據(jù)就是薪酬報(bào)告提供的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)出納的工資范圍在20xx—3000元之間，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略，出納的工資定位在市場的50%分位上。如果薪酬報(bào)告上的數(shù)據(jù)顯示，相當(dāng)?shù)某黾{的市場中值為由去年的2600元提高到3000元，那么公司的出納的工資結(jié)構(gòu)必須相應(yīng)的作出調(diào)整，否則，公司支付的工資就不具有市場競爭力。
計(jì)算薪資總額標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)計(jì)算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情，薪資調(diào)查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動(dòng)力市場中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。企業(yè)在確定薪資總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以參照薪資報(bào)告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如，平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生活費(fèi)用狀況相結(jié)合綜合考慮，兼顧企業(yè)與雇員的利益，最后確定出一個(gè)合理而明智的薪資總額標(biāo)準(zhǔn)。
制定薪資政策
企業(yè)薪資政策的內(nèi)容涉及薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、福利和保險(xiǎn)政策。薪資調(diào)查報(bào)告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。如，有薪資調(diào)查報(bào)告表明，當(dāng)前市場中通行的薪資體系有年工資體系、職務(wù)工資體系和職務(wù)職能工資體系。薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化傾向，有基本工資＋獎(jiǎng)金＋福利，有基本工資＋獎(jiǎng)金＋福利＋業(yè)績提成，還有基本工資＋獎(jiǎng)金＋福利＋內(nèi)部股權(quán)，等等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的基本管理模式、行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展需要，定性地確立最適合自己企業(yè)的薪資政策體系。
年度工資調(diào)整
薪酬報(bào)告的另外一個(gè)作用是用來指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行年度工資調(diào)整。大多數(shù)企業(yè)每年會(huì)對員工工資進(jìn)行一次統(tǒng)一調(diào)整。調(diào)整的比率參考三個(gè)因素：物價(jià)指數(shù)、市場值和公司的營運(yùn)狀況。其中，市場值來源于參加調(diào)查公司所提供的年度工資調(diào)整的預(yù)計(jì)比率。
結(jié)合職責(zé)說明書
企業(yè)利用薪資調(diào)查報(bào)告制定職位薪資方案時(shí)，要同時(shí)參考報(bào)告提供的各職位的平均薪資水平和所附的職位說明書，再結(jié)合本企業(yè)各職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區(qū)別對待。例如，一份薪資調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，所調(diào)查三資企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的平均月薪資是16700元人民幣，其中最高水平是23000元，最低為8500元。同時(shí)，薪資調(diào)查報(bào)告所附的"職位說明書"中對財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要工作職責(zé)描述如下："負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度的建立和完善；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作管理計(jì)劃的制定、推行、指導(dǎo)和監(jiān)督；處理財(cái)務(wù)部內(nèi)部重大問題；考核、指導(dǎo)和培訓(xùn)財(cái)務(wù)部工作人員"，任職要求是"財(cái)會(huì)專業(yè)本科以上學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)歷3年以上"，由此，企業(yè)在制定財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位薪資時(shí)，要具體考慮本企業(yè)該職位的實(shí)際工作內(nèi)容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職位任職人員的實(shí)際工作能力、資力和學(xué)歷，這樣再參考8500-23000元的標(biāo)準(zhǔn)來浮動(dòng)，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、激勵(lì)人和留住人。
編輯本段企業(yè)使用的問題
1、薪酬調(diào)查報(bào)告的價(jià)格從幾千到幾萬元不等，這些高的成本對一些小企業(yè)而言是難以承擔(dān)的。
2、從目前市場上反應(yīng)的情況看，薪酬調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)，未必能反應(yīng)“競爭態(tài)勢”。 沒有看到過薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的企業(yè)，過高的估計(jì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的作用；看過薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)實(shí)際是“兩張皮”，數(shù)據(jù)難以解釋市場上的薪酬現(xiàn)象。有些咨詢顧問公司的薪酬調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)無法真實(shí)體現(xiàn)市場現(xiàn)狀，這就使企業(yè)失去使用薪酬報(bào)告的意義。
3、中國市場上，薪酬數(shù)據(jù)獲得的兩種主要方式：
第一種，根據(jù)職位描述的方式，對職位薪酬進(jìn)行調(diào)查。
第二種，根據(jù)統(tǒng)一的薪酬評估辦法，對不同薪酬職級的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查。
兩種方法，第一種突出職位職責(zé)，便于調(diào)查數(shù)據(jù)和企業(yè)之間的對比，第二種更為表象，但需在同樣的職位評估方法后，直觀的比較。有的顧問公司在制作薪酬報(bào)告的時(shí)候，沒有清楚地對這兩種方式加以區(qū)分，這種薪酬報(bào)告也就失掉了自身的使用價(jià)值。
4、薪酬調(diào)查報(bào)告反映的是市場上過去的數(shù)據(jù)，是一種靜態(tài)的數(shù)據(jù)反映，對企業(yè)只起到一種指導(dǎo)性的作用。所以，企業(yè)在使用薪酬調(diào)查報(bào)告的時(shí)候，不能形成依賴性，應(yīng)該有選擇的理性使用。
5、如果薪酬調(diào)查的樣本數(shù)缺乏代表性，缺乏針對性，參與調(diào)查的公司不是競爭領(lǐng)域，則數(shù)據(jù)的指導(dǎo)意義將微乎其微。
政府部門薪酬調(diào)查報(bào)告利弊點(diǎn)
目前主要是由勞動(dòng)部門定期公布地區(qū)的薪酬“指導(dǎo)價(jià)”。政府部門的薪酬調(diào)查有其優(yōu)勢所在：
1、涵蓋的范圍廣：比如，“勞動(dòng)力市場工資價(jià)位抽樣調(diào)查”涵蓋了14個(gè)大中城市、39個(gè)不同行業(yè)和76個(gè)不同崗位，每個(gè)城市抽取40個(gè)有代表性的獨(dú)立核算單位，其中國有單位24個(gè)，城鎮(zhèn)集體單位9個(gè)，股份制和外資企業(yè)7個(gè)，涉及50多萬從業(yè)人員。公布的“企業(yè)人工成本抽樣調(diào)查”則涵蓋了全國各省市的23,885個(gè)制造業(yè)企業(yè)和15269000個(gè)從業(yè)人員。如此大的規(guī)模是其他各類薪酬調(diào)查無法相比的。
2、內(nèi)容分類細(xì)致：大多數(shù)調(diào)查結(jié)果類別十分細(xì)致，分類標(biāo)準(zhǔn)除了地區(qū)、行業(yè)和崗位之外，還包括企業(yè)的技術(shù)等級、行政級別、企業(yè)類型、所有制類型、勞動(dòng)者的年齡、工齡、性別和學(xué)歷等等諸多細(xì)類。
3、各部分可比性強(qiáng)：由于各地勞動(dòng)與社會(huì)保障部門和企業(yè)的勞資部門均執(zhí)行相對統(tǒng)一的指標(biāo)體系，且各個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)的定義清晰，被調(diào)查者對于調(diào)查內(nèi)容的認(rèn)識分歧很小，所提供的數(shù)據(jù)有很強(qiáng)的可比性。
4、結(jié)果可靠：調(diào)查由各地的勞動(dòng)與社會(huì)保障部門執(zhí)行，被調(diào)查的企事業(yè)單位的勞資部門配合填寫，數(shù)據(jù)來源比較規(guī)范可靠。全部調(diào)查方案由國家統(tǒng)計(jì)局批準(zhǔn)，數(shù)據(jù)的整理由專門的統(tǒng)計(jì)人員進(jìn)行，誤差的可能性小。
然而，我們也必須指出這類調(diào)查的不足：
1、這類調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù)，調(diào)查結(jié)構(gòu)和執(zhí)行過程均體現(xiàn)了較強(qiáng)的行政計(jì)劃體制的色彩。公布的結(jié)果只是一小部分，大部分的結(jié)果沒有公布，而且對調(diào)查的設(shè)計(jì)、執(zhí)行及統(tǒng)計(jì)結(jié)果的意義缺乏說明。
2、調(diào)查只是集中在工資上面，對于其他形式的薪酬沒有涉及，因此很難描述各地區(qū)各行業(yè)職工的實(shí)際收入水平。
3、數(shù)據(jù)的處理方法很簡單，僅僅是算出平均數(shù)或比例而已，沒有做進(jìn)一步的統(tǒng)計(jì)分析。
管理咨詢公司薪酬調(diào)查報(bào)告的利弊點(diǎn)
這些機(jī)構(gòu)進(jìn)行的薪酬調(diào)查及其最終分析結(jié)果一般具有以下特點(diǎn)：
1、調(diào)查范圍比較集中，區(qū)域性較強(qiáng)。這些調(diào)查大多集中在中國的少數(shù)幾個(gè)特大城市，而且主要限于外資企業(yè)，調(diào)查結(jié)論對于企業(yè)了解地區(qū)內(nèi)和業(yè)內(nèi)平均薪酬?duì)顩r有較大參考價(jià)值。
2、調(diào)查職位主要集中在一些非生產(chǎn)性的通用職位，如市場營銷、人事管理、秘書等。還有一些職位名稱是從外資企業(yè)或代表處的習(xí)慣而來，如首席執(zhí)行官。
3、不僅關(guān)注工資水平，還調(diào)查其他薪酬形式。調(diào)查內(nèi)容除了工資之外，還包括股票期權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、退休及醫(yī)療待遇、住房方案、出差津貼等。
4、既注重薪酬水平，又注重趨勢分析。多數(shù)調(diào)查報(bào)告都強(qiáng)調(diào)分析近期加薪的度、幅度差異及其前景預(yù)測。
5、調(diào)查的主要服務(wù)對象是企業(yè)的人力資源管理部門。調(diào)查除了報(bào)告各地區(qū)各行業(yè)的薪酬?duì)顩r外，還探尋人力資源管理面臨的共性問題，對HR管理者提供一般性建議。
然而，這些調(diào)查也存在如下不足：
1、調(diào)查的透明度低。對公眾公開的內(nèi)容只是調(diào)查結(jié)果的一小部分，而且調(diào)查設(shè)計(jì)過程、樣本信息、調(diào)查問卷、調(diào)查技術(shù)等涉及調(diào)查信度和效度的部分一般均不公布，人們無法了解這些調(diào)查的可信程度。
2、統(tǒng)計(jì)方法仍然比較簡單。除了平均數(shù)和比例之外，一般沒有別的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)來支持調(diào)查結(jié)論。
3、調(diào)查指標(biāo)定義不統(tǒng)一，調(diào)查結(jié)果的可比性不高。僅“年薪”這個(gè)指標(biāo)，各個(gè)調(diào)查的定義就有很大差距，導(dǎo)致不同調(diào)查結(jié)果不能直接比較。
薪酬管理調(diào)查報(bào)告3
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化,市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本,同時(shí)也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企業(yè)內(nèi)部崗位間具有一定的公平性，對于企業(yè)周邊或同行間具備一定的競爭力，對企業(yè)員工今后的發(fā)展具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。根據(jù)貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分，一部分是直接貨幣報(bào)酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎(jiǎng)金、績效工資、激勵(lì)工資、緊貼、加班費(fèi)、傭金、利潤、分紅等；一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報(bào)酬的形式，間接的通過福利（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)）以及服務(wù)（帶薪休假等）支付的薪酬。本報(bào)告以直接貨幣報(bào)酬部分作為分析對象。
一、現(xiàn)狀綜述
（一）影響*****公司薪酬的因素
科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法有很多，但薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。
各個(gè)公司的薪酬水平都不一樣，不同員工的收入也是千差萬別的。影響公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影響要素如下：
1.內(nèi)部因素
內(nèi)部因素主要包括公司的負(fù)擔(dān)能力、經(jīng)營狀況、公司的薪酬制度、公司文化及人才價(jià)值觀。*****公司工資模式公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤，其工資與年經(jīng)營利潤成正比。年薪=基薪+提成薪水（經(jīng)營利潤×提成比例）�；桨丛骂A(yù)發(fā)，根據(jù)年基薪額的1/12支付；提成薪水，在公司財(cái)務(wù)年度經(jīng)營報(bào)表審計(jì)后合算。
*****公司采用結(jié)構(gòu)工資制，員工工資=基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資+獎(jiǎng)金+津貼。基礎(chǔ)工資參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏健⒆畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)、生活費(fèi)用價(jià)格指數(shù)和各類政策性補(bǔ)貼確定，在工資總額中占40%。崗位工資根據(jù)職務(wù)高低、崗位責(zé)任繁簡輕重、工作條件確定占20%~30%。工齡工資按員工為企業(yè)服務(wù)年限長短確定，鼓勵(lì)員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作。獎(jiǎng)金根據(jù)各部門工作任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況、工作績效考核結(jié)果確立；獎(jiǎng)金在工資總額中占30%。津貼包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補(bǔ)貼等。
2.個(gè)人因素
個(gè)人因素包括工作表現(xiàn)、資歷水平、工作技能、工作年限、工作量、崗位及職務(wù)的差別。 *****公司每年年底進(jìn)行一次增資，增資調(diào)整的原則為“四掛鉤、一注重”：增資與消費(fèi)指數(shù)增長掛鉤、與承擔(dān)職責(zé)掛鉤、與從事業(yè)務(wù)掛鉤、與本公司工齡掛鉤，并注重實(shí)際工作能力和對本公司所作的貢獻(xiàn)。
其中工齡工資每年20元，超過一年未滿二年按二年計(jì)算。職責(zé)工資分四檔：公司高層每年增資80元，部門經(jīng)理每年增資60元，部門副職（主管）每年增資40元，員工每年增資20元。對于公司時(shí)間較短、工資偏低，或職責(zé)重、工作表現(xiàn)較好的員工，適當(dāng)增加調(diào)節(jié)50元-70元工資。 3.外部因素
外部因素包括地區(qū)及行業(yè)的差異、地區(qū)的生活指數(shù)、勞動(dòng)力市場供求關(guān)系、社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、薪酬相關(guān)法律規(guī)定。不同時(shí)期 ，國家經(jīng)濟(jì)政策有所不同，有事刺激消費(fèi)，有事為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費(fèi)用，而這個(gè)費(fèi)用又與當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平有關(guān)。*****公司員工工資根據(jù)物價(jià)水平每年調(diào)整一次，保證員工生活水準(zhǔn)不下降。
影響*****公司工資水平的一個(gè)主要決定因素是勞動(dòng)力市場的供求狀況。勞動(dòng)力市場的競爭是指一家企業(yè)為了與雇傭類似員工的其它企業(yè)進(jìn)行競爭而必須付出的代價(jià)。這些勞動(dòng)力市場上的競爭者，不進(jìn)包括那些生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)，也包括那些雖然處在不同的產(chǎn)品市場上，但卻雇傭種類相似的員工的那些企業(yè)。當(dāng)市場上對某種商品或勞務(wù)的需求增加時(shí)，將導(dǎo)致生產(chǎn)該商品和勞務(wù)的組織擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，這時(shí)，組織為了獲得足夠數(shù)量的合格勞動(dòng)力，將提高薪酬水平；反之，當(dāng)市場上對某種商品或勞務(wù)的需求下降時(shí)，從而勞動(dòng)力需求也會(huì)下降，組織將降低薪酬水平。
（二）薪酬的主要表現(xiàn)形式
薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的，包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼與補(bǔ)貼、股權(quán)等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其它形式之外，還包括終生雇傭的承諾（職業(yè)保障）、安全舒適的辦公條件、免費(fèi)的餐飲、參與決策的機(jī)會(huì)、反映個(gè)人興趣愛好的工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)和條件、引人注目的頭銜和榮譽(yù)等等有形或無形的方式。具體到公司薪酬管理的實(shí)際工作，首先要做好的還是相對物質(zhì)性薪酬的規(guī)劃。
以下為*****公司薪酬與層級的關(guān)系：
公司所有員工伙食費(fèi)系數(shù)（每人每月300元）、節(jié)假日補(bǔ)貼系數(shù)均等。每月獎(jiǎng)金系數(shù)一般員工為1倍、科員1.2倍、部門經(jīng)理1.5倍、總經(jīng)理和副總經(jīng)理為2倍。通訊費(fèi)一般員工為100元、科員200元、部門經(jīng)理300元、副總經(jīng)理為500元、總經(jīng)理為實(shí)際使用金額。
（三）*****公司薪酬組合的特點(diǎn)
組合傾向于考慮公司的未來發(fā)展進(jìn)行，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時(shí)為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對員工的及時(shí)激勵(lì)，其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行，對公司內(nèi)部管理水平要求較高。另一方面，基于個(gè)人業(yè)績與公司業(yè)績的變動(dòng)薪酬部分實(shí)質(zhì)上是兩部分——業(yè)績薪酬與獎(jiǎng)金（年終獎(jiǎng)金或長期激勵(lì)；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對公司價(jià)值
貢獻(xiàn)的不同，其價(jià)值分配也不同；對于關(guān)鍵核心員工由于其對公司的長期發(fā)展具有更大影響，因此采取長期激勵(lì)措施，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營決策與實(shí)施中的短期行為；而非核心員工的薪酬采用及時(shí)兌現(xiàn)，以增強(qiáng)激勵(lì)性。
二、問題分析
（一）主要問題
1.*****公司員工基本工資較低
*****公司員工較其它同行員工低10%左右，工齡長的員工收入如此，新員工自然更低。作為工資主要部分的基本工資低于本市最低月工資水平。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是指勞動(dòng)者在法定工作時(shí)間或依法簽訂的勞動(dòng)合同約定的工作時(shí)間內(nèi)提供了正常勞動(dòng)的前提下，用人單位依法應(yīng)支付的最低勞動(dòng)報(bào)酬。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是不能包含加班工資、各類津貼以及各種福利的。
2.各部門的薪酬差距較大
銷售部主管的基本工資為3450元，工程部主管的基本工資為4800元，財(cái)務(wù)部主管的基本工資為6500元。銷售部基本工資只有財(cái)務(wù)部基本工資的53.07%，工程部基本工資是財(cái)務(wù)部基本工資的73.84%，而基本工資又是*****公司薪酬中比重最大，最主要的部分，相差明顯。
3.員工福利不合理
從公司開業(yè)至今，員工福利未做過調(diào)整，隨著物價(jià)不斷上漲，每月300元的伙食費(fèi)已不夠開支。話費(fèi)報(bào)銷制度造成員工使用額與報(bào)銷額相差過多。例如副總經(jīng)理及部門經(jīng)理，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)他們每月話費(fèi)使用不超過二百元，但報(bào)銷額卻大大超過了實(shí)際使用額。而董事長的司機(jī)經(jīng)常隨董事長去外省市公辦，手機(jī)處于漫游狀態(tài)，導(dǎo)致司機(jī)話費(fèi)使用額大過報(bào)銷額度。
4.員工工作積極性不高
在第一階段的調(diào)查中，我了解到*****公司的大部分員工認(rèn)為自己付出的勞動(dòng)與得到的回報(bào)不一致，且在相關(guān)制度執(zhí)行上缺乏靈活性，作風(fēng)死板，不夠人性化，從而導(dǎo)致員工的工作積極性較低。
（二）產(chǎn)生問題的主要原因
1.薪酬設(shè)計(jì)有缺陷，各項(xiàng)比例不夠合理
薪酬制度在制定過程中未能很好的將崗位分類與員工薪酬結(jié)合在一起。例如：銷售經(jīng)理相較于普通銷售人員日常事務(wù)更多，職責(zé)更大。包括完成公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、廠房內(nèi)各種設(shè)備設(shè)施的保管、安排銷售人員的作息時(shí)間等，銷售經(jīng)理本身也要兼作銷售業(yè)務(wù)。而薪酬的主要部分——基本工資只比銷售人員每月多100元，未能體現(xiàn)出銷售經(jīng)理的職務(wù)特殊性。
從工資表中可以看出，體現(xiàn)員工工作態(tài)度和工作成績的“全勤獎(jiǎng)”、“業(yè)績獎(jiǎng)”都不存在，起不到有效的激勵(lì)作用。
2.薪酬設(shè)計(jì)上未能體現(xiàn)相對公平性原則
*****公司在員工薪酬設(shè)計(jì)上缺乏一個(gè)有效的、經(jīng)得起推敲的工資標(biāo)準(zhǔn)，也沒有明確薪酬在職級上的差別是多少，使得員工不清楚自身的薪酬與他人之間存在差異的原因，誘發(fā)了不滿情緒的產(chǎn)生和員工工作積極性的下降。
3.福利制度多年從未改變
一個(gè)公司在成立的十余年里，福利制度沒有隨外部環(huán)境的變化而有所改變。一個(gè)良好的分立制度可以幫助企業(yè)吸引并留住高質(zhì)量人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠維護(hù)員工的健康和保證生活品質(zhì)，還有利于促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。
4.薪酬設(shè)計(jì)上不夠細(xì)化，透明度不高
*****公司在薪酬管理上，未能及時(shí)的調(diào)整薪酬管理的策略，偏重于“救火式”管理，新形成了頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的惡性循環(huán)模式。對員工而言，并未感受到自身的薪酬在實(shí)質(zhì)上有什么提高，工作積極性受到很大程度的影響；對企業(yè)來說，這種“應(yīng)急式”的薪酬管理，增加了企業(yè)的預(yù)算外支出，減少了企業(yè)的實(shí)際利潤。
三、改進(jìn)薪酬管理的建議
1.適當(dāng)、及時(shí)的提高員工薪酬水平
薪酬體系設(shè)計(jì)的目的是建立科學(xué)合理的薪酬制度，使之在保障員工的基本生活的基礎(chǔ)上，最大限度的發(fā)揮其激勵(lì)作用。此外，薪酬體系還應(yīng)始終關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并與之保持一致，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，及時(shí)的對員工的薪酬水平作出調(diào)整，特別是作為員工薪酬主要組成部分的基本工資要作出相應(yīng)的調(diào)整。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是國家為了保護(hù)勞動(dòng)者的基本生活，在勞動(dòng)者提供正常的老的情況下，而強(qiáng)制規(guī)定用人單位必須支付給勞動(dòng)者的最低工資報(bào)酬。最低工資標(biāo)準(zhǔn)每兩年至少調(diào)整一次，作為企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極響應(yīng)，按照國家的相關(guān)法律、法規(guī)及時(shí)的提高員工的薪酬水平。
2.調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)比例
按照法約爾的觀點(diǎn)，薪酬是人們服務(wù)的價(jià)格，應(yīng)該合理并盡量使企業(yè)和所有人員感到滿意。合理的薪酬能夠獎(jiǎng)勵(lì)員工在工作中所做的有益的努力，激發(fā)員工的工作熱情。
薪酬的分配應(yīng)秉承四項(xiàng)原則：公平性原則，實(shí)現(xiàn)薪酬的外部平衡、內(nèi)部平衡、自我平衡，實(shí)施按勞分配、薪隨崗變、動(dòng)態(tài)管理，充分體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。二是激勵(lì)性原則，不同崗位實(shí)施管理層級工資、績效工資、技術(shù)等級工資等不同的分配方式，加大福利津貼的比重，按崗位為公司創(chuàng)造的效益與業(yè)績大小浮動(dòng)員工收入。三是遵循效益支撐的原則，薪酬總量增長低于實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益增長，按稅后利潤的百分比計(jì)取不同經(jīng)營 部門的獎(jiǎng)金額度。四是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。
首先，在確保員工基本工資符合國家要求的前提下，適當(dāng)?shù)奶岣邩I(yè)績獎(jiǎng)、全勤獎(jiǎng)在薪酬總額當(dāng)中所占的比例。其次，對于擔(dān)任一定職務(wù)的員工發(fā)給與其職務(wù)相應(yīng)的津貼。再次，給員工繳納規(guī)定的保險(xiǎn)，使公司員工沒有后顧之憂。
3.調(diào)整福利標(biāo)準(zhǔn)，制定福利制度
福利制度相當(dāng)于一種心理契約，是組織承諾的體現(xiàn)。福利是員工的間接薪酬，也從側(cè)面反映了企業(yè)對員工的關(guān)心程度。美國心理學(xué)家馬斯洛提出人的需求層次理論，將人的需求分為五個(gè)層次，依次是生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。福利不進(jìn)能夠滿足員工多層次的需求，也能誘發(fā)員工由低層次需求到高層次需求，為實(shí)現(xiàn)高層次需求而為企業(yè)目標(biāo)奮斗。
企業(yè)應(yīng)該制定一個(gè)有效的福利制度，滿足員工在生理、安全上的低層次需求，滿足員工在情感上的社會(huì)需求。使員工在一定程度上獲得公平感和成就感，有助于激勵(lì)企業(yè)的人力資源。
4.貫徹相對公平原則
美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論中提到內(nèi)部一致性原則，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要一碗水端平。內(nèi)部一致性原則包含三個(gè)方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個(gè)一個(gè)過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的。這里涉及到一個(gè)工資剛性問題，即一個(gè)企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會(huì)引起員工很大的不滿。最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。
具體到該企業(yè)，建議在進(jìn)行充分的調(diào)查后，確立一個(gè)能夠令人信服的工資標(biāo)準(zhǔn)，包括固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)。在工資表中將薪酬的組成分類具體化，對績效考核的項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化。使員工能夠明白自己薪酬有哪些部門組成，金額多少。同時(shí)要增加透明度，因?yàn)橥该髑覝贤己玫男匠曛贫�，有利于勞資雙方對薪酬的認(rèn)知，加速工作績效的增長。
總之，企業(yè)的發(fā)展面臨許多困難，薪酬管理在一定程度上已成為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)薪酬管理方面存在的問題是由眾多因素綜合引起的。知易行難，要真正實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)作用的最大化，還需要企業(yè)自身長期不懈的努力。
公司薪酬管理調(diào)查報(bào)告3
一、調(diào)查過程
�。ㄒ唬�、調(diào)查目的與意義
1.調(diào)查目的
1、能吸引條件符合需求的人才
2、能留住條件符合需求的員工
3、能激勵(lì)員工工作績效
4、能良性發(fā)展與利益最大化
2.調(diào)查意義
1、如果想實(shí)現(xiàn)不同階段的策略目標(biāo)，就需要不同技能與知識的人才，怎樣在勞動(dòng)市場吸引這些擁有特定技能與知識的人才，其薪酬所扮演的角色以及重要性沒有人會(huì)懷疑；特別是在勞動(dòng)市場人力供給不足的今天，更需要以競爭性薪酬去吸引員工。
2、取得需要的人力后，也投入了資源在員工的教育培訓(xùn)上，同時(shí)員工也貢獻(xiàn)其技能與知識，使階段性的目標(biāo)達(dá)成，但這種狀況是否可以持續(xù)？員工是否會(huì)帶著學(xué)到的技能與知識，投敵到競爭對手？只有透過策略性薪酬制度，才可以留住員工繼續(xù)貢獻(xiàn)所長。
3、薪酬策略需與員工的工作績效與部門整體績效結(jié)合，否則很容易讓企業(yè)背負(fù)龐大的人事成本，反而降低了企業(yè)獲利的能力及競爭的優(yōu)勢。取得了需要的人才，若無法達(dá)到目標(biāo)，建立競爭優(yōu)勢，最后員工個(gè)個(gè)口袋飽滿，投向競爭對手。所以薪酬策略若不能激勵(lì)員工，讓員工朝向部門設(shè)定的目標(biāo)去投入其所長，最后的冤大頭，可能是誰？呵呵。
4、薪酬制度的最后目的。無論取得了多好的人才、留住了多好的員工或是員工多么努力地投入工作，若是最后不能生存、成長及獲利，都不是恰當(dāng)?shù)男匠瓴呗�。薪酬策略不但要能配合整體的人力資源策略，更要能融入經(jīng)營策略，以達(dá)成其階段性的目標(biāo)，如此才是最好的薪酬策略。
（二）調(diào)查對象概況
1.調(diào)查對象全稱
xx（xx）機(jī)械制造有限公司物資部
2.調(diào)查對象地址
xx市xx區(qū)xx鎮(zhèn)xx路xx號
3.調(diào)查證明人
姓名：xxx；職務(wù)：主任；聯(lián)系電話：xxxxxxxxxxx；與調(diào)查主題關(guān)系：xx（xx）機(jī)械制造有限公司物資部主任
（三）調(diào)查時(shí)間
20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日。
�。ㄋ模┱{(diào)查方式
■訪談，訪談對象：姓名：xxx 職務(wù)：員工；姓名：xxx 職務(wù)：主任；姓名：xxx 職務(wù)：員工。
■訪談對象原則：
1、職務(wù)不同，反應(yīng)薪酬管理的問題不同；
2、這些人都是各個(gè)崗位的元老、骨干，對薪酬有一定的認(rèn)知；
3、這幾位員工性格直率，能敢于講真話，講實(shí)話，可以反應(yīng)出真實(shí)的東西。
■資料收集：
�。�1）《xx控股司（20xx）xxx關(guān)于20xx年度工資調(diào)控管理的指導(dǎo)意見》資料來源：xx控股公司；
�。�2）《關(guān)于高溫費(fèi)發(fā)放的通知》 資料來源：xx(xx)機(jī)械；
�。�3）《薪資管理實(shí)施細(xì)則》 資料來源：xx(xx)機(jī)械；
二、調(diào)查對象現(xiàn)狀
�。ㄒ唬﹩T工對薪酬的滿意度：
從調(diào)查的情況看，員工對目前的薪酬表示滿意�；卮稹盎緷M意”、“很滿意”或“非常滿意”.從不同性質(zhì)工種看，庫工的滿意度最高，回答“基本滿意”、“很滿意”或“非常滿意”的比例為100%。而對倉管員的調(diào)查是絕大數(shù)員工回答“基本滿意”和“很滿意”。對主任等基層管理人員的調(diào)查回答是“很滿意”或“非常滿意”，比例為100%。根據(jù)全員調(diào)查結(jié)果顯示，員工對目前的薪酬表示非常認(rèn)可；主要是員工工資在同行業(yè)對比，很有競爭優(yōu)勢。
（二）薪酬管理模式：
實(shí)行分類管理，從調(diào)查的情況看，即對不同類別員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)形式。從不同性質(zhì)看，員工對目前的薪酬模式非常滿意，員工薪酬分類管理比例較高；屬于高穩(wěn)定性模式：薪酬與個(gè)人的績效關(guān)聯(lián)掛鉤，員工收入相對穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本（固定）薪資，獎(jiǎng)金的比重小，福利、保險(xiǎn)比例適中；或平均基本薪酬，較高比例的績效、津貼，中等的福利水平。 優(yōu)點(diǎn)：員工流動(dòng)性小，較穩(wěn)定。員工有較高的安全感，但激勵(lì)性一般，人員成本負(fù)擔(dān)偏重。
（三）薪酬結(jié)構(gòu) ：
�。�1）主要形式：崗位（基本）工資、加班工資、績效工資、獎(jiǎng)金、各種津貼、職務(wù)工資、工齡工資；傭金；
�。�2）工資收入構(gòu)成：從調(diào)查的總體情況看，薪酬形式是： 庫工：“基本工資”、（40%）、績效工資（30%）、“獎(jiǎng)金”（15%）、“各種津貼”（10%）、和“工齡工資”（5%）；采取“長期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低，為7.5%。
倉管：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎(jiǎng)金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“技能工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；采取“長期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低，為7.5%。
主任：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎(jiǎng)金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“職務(wù)工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；采取“長期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低，為7.5%。 （四）長期激勵(lì)的主要形式： 1.采取“長期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低，為7.5%。 2.但虛擬股票從調(diào)查的總體情況看，“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”以外的“其他”形式是目前長期激勵(lì)的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虛擬股票”，其次是“股票期權(quán)”，再次是“股票”。
3.職級評定:以職業(yè)活動(dòng)為導(dǎo)向，在職業(yè)能力資格為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的總原則下，根據(jù)其學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力表現(xiàn)、行為表現(xiàn)等任職資格條件加以分析比較后，確定其職級評定的過程; 由于相應(yīng)的管理行政晉升職位有限；同時(shí)也為了達(dá)到能讓全員都能有激勵(lì)平臺(tái)，所以就成立了此激勵(lì)方案；也就是達(dá)到相應(yīng)職級，享受相應(yīng)待遇。
三、調(diào)查結(jié)論
薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會(huì)導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動(dòng)力。因此，在薪酬制度進(jìn)行調(diào)整時(shí)必須以維護(hù)穩(wěn)定為前提，要注意維護(hù)大多數(shù)員工的利益和積極性。損害了大多數(shù)員工的利益，挫傷了大多數(shù)員工的積極性的薪酬改革是不可取的。
總之，進(jìn)入21世紀(jì)，進(jìn)入全新的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)全球化，誰能制定行業(yè)可行競爭性薪酬，那么誰就占據(jù)主動(dòng)優(yōu)勢，也就是獲得了先機(jī)。通過上述調(diào)查，員工能如此滿意現(xiàn)有的薪酬模式，主要是薪酬管理做得比較好。但是，薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測又令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在變化加速的時(shí)代，薪酬管理也不例外，只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)！
薪酬管理調(diào)查報(bào)告4
微觀數(shù)據(jù)方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場薪酬結(jié)構(gòu)分析、職位薪酬數(shù)據(jù)分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細(xì)分職能和職位進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)參考，了解公司薪酬現(xiàn)狀，為公司調(diào)薪提供市場依據(jù)。對于薪酬調(diào)查報(bào)告數(shù)據(jù)的應(yīng)用功能，可以從以下方面進(jìn)行參考。
薪酬調(diào)查，是指通過標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的渠道以及專業(yè)的統(tǒng)計(jì)方法，收集市場上雇主的薪酬數(shù)據(jù)并做出判斷的系統(tǒng)過程，通過對定向范圍內(nèi)的職位薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、匯總和分析，形成能夠客觀反映市場人力資源用工環(huán)境成本現(xiàn)狀的薪酬調(diào)查報(bào)告，可以為企業(yè)在薪酬管理體系中提供及時(shí)、客觀的市場數(shù)據(jù)參考依據(jù)。通過薪酬調(diào)查，公司可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)進(jìn)行有效對比，由此可以檢視出公司本身所支付的薪酬與預(yù)想的市場薪酬水平是否一致，或者根據(jù)市場的薪酬數(shù)據(jù)來確定為達(dá)到本組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)支付的薪酬水平。
最早的薪酬調(diào)查起源于上世紀(jì)50年代，來自美國勞工統(tǒng)計(jì)局。國內(nèi)的薪酬調(diào)查服務(wù)起步較晚，但到目前也有10余年的發(fā)展經(jīng)歷，現(xiàn)在市場薪酬信息可以通過多種渠道獲取，比如政府及勞動(dòng)保障部門官方發(fā)布的工資指導(dǎo)信息，專業(yè)管理咨詢公司發(fā)布的薪酬調(diào)研報(bào)告和行業(yè)趨勢研究，以及招聘網(wǎng)站發(fā)布的薪酬信息等。其中管理咨詢公司的薪酬報(bào)告，因其專業(yè)的評估工具和數(shù)據(jù)分析方法、調(diào)研服務(wù)群體的行業(yè)標(biāo)桿公司的代表性，以及專業(yè)行業(yè)咨詢背景優(yōu)勢，為目前市場上各公司多為習(xí)慣采用的形式。
很多公司每年都會(huì)投入一定的資金參與一次或多次由專業(yè)咨詢公司開展的行業(yè)薪酬福利調(diào)查，通過獲取薪酬福利報(bào)告來了解市場上的最新薪酬趨勢與行業(yè)公司的薪酬管理實(shí)踐訊息，作為公司每個(gè)年度開展薪酬管理工作的基礎(chǔ)，薪酬報(bào)告的具體作用可以體現(xiàn)在，可以幫助公司有效控制和優(yōu)化薪酬成本。在確定公司薪酬水平的時(shí)候，企業(yè)會(huì)受到外部勞動(dòng)力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，工資水平過低，會(huì)失去對外部人才的吸引力和對內(nèi)部員工的激勵(lì)作用，進(jìn)而造成人才短缺而失去市場上的競爭優(yōu)勢。整體薪酬水平過高會(huì)給公司造成過重的運(yùn)營成本負(fù)擔(dān)，薪酬水平過低會(huì)導(dǎo)致失去對市場人才的吸引，以及不利于內(nèi)部員工的保留。薪酬調(diào)查報(bào)告首先可以幫助公司了解同行業(yè)的薪酬水平，檢查公司的薪酬水平在行業(yè)里是否具有競爭性；其次，可以幫助公司在做新年度薪酬預(yù)算計(jì)劃時(shí)，確定新的薪酬增長幅度，幫助其對人力成本進(jìn)行有效預(yù)算，再次幫助公司完善薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，制定合理的薪酬調(diào)整和分配方案，使有限的薪酬成本實(shí)現(xiàn)效益的最大化。另外還可以幫助解決和改善公司的薪酬內(nèi)部公平性和外部市場競爭性的問題。
薪酬調(diào)查報(bào)告的主要內(nèi)容，從當(dāng)前市場上主要提供薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)咨詢公司的薪酬報(bào)告來看，大多采用從宏觀到微觀的分析形式。
在宏觀信息方面：包括經(jīng)濟(jì)概述、行業(yè)薪酬趨勢、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長率、調(diào)研群體信息等。從宏觀經(jīng)濟(jì)到公司組織運(yùn)營，結(jié)合市場動(dòng)態(tài)和行業(yè)人力資源的熱點(diǎn)話題、從各視角分析行業(yè)內(nèi)的薪酬現(xiàn)狀與趨勢，以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對薪酬的影響。在調(diào)研群體信息中，對參與調(diào)研公司的當(dāng)年?duì)I業(yè)收入、在職員工人數(shù)、企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，讓企業(yè)更好的了解行業(yè)調(diào)研群體樣本環(huán)境的構(gòu)成，并以此判定公司在調(diào)研公司群體中的薪酬定位，確認(rèn)調(diào)研群體的數(shù)據(jù)樣本是否和公司自身具有對標(biāo)參考性。薪酬福利調(diào)研的核心就是薪酬的對比，不同的公司數(shù)據(jù)樣本環(huán)境對最終的結(jié)果有很大的影響，選擇正確的對比環(huán)境才會(huì)有準(zhǔn)確的薪酬可比性。
微觀數(shù)據(jù)方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場薪酬結(jié)構(gòu)分析、職位薪酬數(shù)據(jù)分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細(xì)分職能和職位進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)參考，了解公司薪酬現(xiàn)狀，為公司調(diào)薪提供市場依據(jù)。對于薪酬調(diào)查報(bào)告數(shù)據(jù)的應(yīng)用功能，可以從以下方面進(jìn)行參考。
1、根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定公司的薪酬策略和行業(yè)薪酬定位。
結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)和市場定位，所處的發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點(diǎn)等，確定公司在同行業(yè)中的薪酬水平。公司處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個(gè)公司組織內(nèi)，也可能存在多種薪酬策略。不同的業(yè)務(wù)單元可能處于不同的生命周期。因此應(yīng)對不同的業(yè)務(wù)單元或職能部門制定不同的薪酬策略，如薪酬領(lǐng)先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據(jù)公司的薪酬策略，確定職位的薪酬水平，一般以薪酬調(diào)查報(bào)告中的年度實(shí)際現(xiàn)金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級，不同職能的薪酬策略不同，對標(biāo)市場的薪酬分位值也不同。例如：有的公司傾向于一般員工對標(biāo)市場較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對標(biāo)市場中位值或較高分位，用以吸引保留優(yōu)秀人才。也有的公司愿意整體對標(biāo)市場中高位值，以保持人才的整體競爭力。
2、確定公司薪酬給付結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)是指總體薪酬中各種成分的比例關(guān)系，包含職位的基本工資、各項(xiàng)補(bǔ)貼、變動(dòng)獎(jiǎng)金、中長期激勵(lì)、各項(xiàng)福利等。通過薪酬調(diào)查報(bào)告可以了解市場上現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)，以及行業(yè)中普遍的薪酬給付理念。結(jié)合公司的自身的薪酬策略來設(shè)定不同職位的薪酬固浮比例，起到薪酬激勵(lì)的作用。合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以有利組織經(jīng)營的成功，和確保公司員工獲得公平的待遇。
3、參考薪酬偏離度分析，保證薪酬內(nèi)部公平和外部的有效競爭
薪酬偏離度分析的作用，在于通過對員工的實(shí)際薪酬和其職位等級對應(yīng)的薪酬回歸值進(jìn)行對比，了解公司對該職位員工的薪酬給付是否合理，內(nèi)部偏離度反應(yīng)內(nèi)部薪酬給付的相對公平性，外部偏離度反應(yīng)職位在市場上薪酬給付的競爭力，進(jìn)而梳理公司的職位價(jià)值體系，即使同一等級的員工，由于個(gè)人能力或職位價(jià)值的不同，會(huì)體現(xiàn)出薪酬差異性，所以偏離度會(huì)存在大小，正負(fù)的差異，由此反映出各職位間的價(jià)值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級密切相關(guān)，公司對于偏離度絕對值較大的職位應(yīng)該重視和適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。
4、職位薪酬水平分析
薪酬調(diào)查報(bào)告中，職位薪酬水平分析是重要的一部分，可以將公司各部門中不同基準(zhǔn)職位的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的展示，每個(gè)職位都會(huì)包含調(diào)研樣本量、平均年齡、平均工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗�、學(xué)歷信息，以及相關(guān)職位職責(zé)描述等，可以為公司進(jìn)行招聘和內(nèi)部人員培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業(yè)信息參考依據(jù)。
從薪酬數(shù)據(jù)實(shí)踐的角度看，行業(yè)的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式，薪酬福利項(xiàng)目有過多的細(xì)節(jié)，為了便于統(tǒng)計(jì)，咨詢公司普遍將薪酬調(diào)研報(bào)告的薪酬福利項(xiàng)目定義為統(tǒng)一的薪酬口徑來進(jìn)行參考，例如年度基本現(xiàn)金收入、年度固定現(xiàn)金收入、年度現(xiàn)金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進(jìn)步各相關(guān)的薪酬細(xì)項(xiàng)，以分位值的形式展現(xiàn)不同職位在市場中的薪酬福利水平以及給付額度，公司可以根據(jù)在職位對照組中的定位、職位對企業(yè)貢獻(xiàn)度的大小、市場中相同職位人才的供求關(guān)系制定不同的薪酬福利參考分位值。并著重考量市場中其它公司普遍提供的各種職位津貼、福利項(xiàng)目的水平為多少。結(jié)合公司自身實(shí)際情況補(bǔ)充、優(yōu)化薪酬福利細(xì)項(xiàng)的設(shè)置情況。
如需要加強(qiáng)激勵(lì)效果就可以參考有變動(dòng)現(xiàn)金項(xiàng)目的年度現(xiàn)金總收入。如果公司現(xiàn)階段需要增加崗位現(xiàn)金部分的吸引力度，可以參考固定現(xiàn)金收入總額。如果公司希望提升員工的企業(yè)歸屬感，則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實(shí)際現(xiàn)金收入這兩個(gè)主口徑進(jìn)行對標(biāo)參考。因?yàn)楣潭ìF(xiàn)金收入體現(xiàn)一個(gè)公司對人才的吸引保留政策，實(shí)際現(xiàn)金總收入是員工個(gè)人稅前總收入的參考，體現(xiàn)公司薪酬的整體競爭力。
公司通過薪酬調(diào)查報(bào)告將公司內(nèi)部薪酬水平與外部市場的薪酬水平聯(lián)系在一起并加以比較。進(jìn)而在薪酬給付上保留員工和吸引人才，起到薪酬杠桿調(diào)節(jié)和薪酬有效管理的作用。
但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中，薪酬調(diào)查報(bào)告只是一個(gè)接口。一個(gè)運(yùn)行良好的、公平的薪酬系統(tǒng)不僅能對外產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，而且可以極大地激勵(lì)內(nèi)部員工達(dá)成組織目標(biāo)，創(chuàng)造高質(zhì)量的績效。運(yùn)用好薪酬管理工具，還要結(jié)合公司明確的發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、清晰的崗位職責(zé)和發(fā)展通道，以及對接的績效管理體系等，在不同的組織發(fā)展生命周期，調(diào)整相適應(yīng)的薪酬策略，實(shí)現(xiàn)真正基于崗位價(jià)值的薪酬管理體系。
薪酬管理調(diào)查報(bào)告5
所謂"寬帶薪酬設(shè)計(jì)"，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。
據(jù)設(shè)計(jì)這一方案的服務(wù)咨詢公司介紹，目前很多外資企業(yè)公司采用的是傳統(tǒng)的薪酬分配方式，即將職位分成30多個(gè)級別，甚至50多個(gè)級別，員工逐級提升職位，員工在什么職位就拿相對固定的工資。今年取得再好的業(yè)績，第二年也只能按部就班逐級提升。而"寬帶薪酬"則大大減少職位的級別數(shù)。例如，將整個(gè)職位總共分成8個(gè)級別，規(guī)定銷售人員的年薪8萬元至20萬元，副總經(jīng)理的年薪15萬元至30萬元等。如員工當(dāng)年取得突出成績，就可以提升相當(dāng)于高于原來數(shù)十級的工資。于是"小人物"脫穎而出，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過"大人物"的年薪。
試行"寬帶薪酬"后，公司員工表現(xiàn)出極大的工作熱情，尤其剛進(jìn)公司的"小員工"，欲與中層干部一比高低。部分中高層領(lǐng)導(dǎo)感到巨大壓力，礙于臉面不想輸給低職位員工，表現(xiàn)出極大的工作熱情。
在寬帶薪酬管理設(shè)計(jì)中首先考慮的最基本兩個(gè)要素是：1)市場競爭性 2)內(nèi)部公平性。
市場競爭性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮行業(yè)市場、總體勞動(dòng)力市場和國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，通常的方法是參加市場薪酬調(diào)查并了解本企業(yè)在市場上薪酬支付水平狀況。
內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平， 通常的方法是通過進(jìn)行崗位分析和崗位評價(jià)，設(shè)計(jì)合理可行的級別體系。然后現(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點(diǎn)數(shù)，通過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。
根據(jù)崗位評估結(jié)果形成的自然級別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級別的基礎(chǔ)，然后企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結(jié)果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的.。
中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制， 缺乏激勵(lì)機(jī)制。 然后外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、it、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的"寬度"都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會(huì)做根據(jù)它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。
不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點(diǎn)。跨國公司，在它的國外機(jī)構(gòu)，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。
在中國，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級別，然后根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的"一崗一薪"問題。
寬帶薪酬管理在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)先從內(nèi)部公平性開始
人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時(shí)，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理，結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗(yàn)：
1)澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系
在咨詢工作中，做咨詢的企業(yè)100%都有組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系不清楚的問題，很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。顧問會(huì)在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部公平性。
2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)
崗位職責(zé)中的"職責(zé)"是指職務(wù)和責(zé)任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任，責(zé)任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，然后企業(yè)只講員工做什么，不談員工責(zé)任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責(zé)也有規(guī)定，但是，實(shí)際上說的是職，而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系，花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。
3） 選擇一種崗位評價(jià)方法
內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價(jià)方法評價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn)，基本上，所有評價(jià)方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4） 建立公平的級別體系
寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級別體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實(shí)際上不同的部門主任之間，科員之間的責(zé)任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。
5） 先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平
有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對公平的分配機(jī)制，就去與市場比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項(xiàng)目開始前對員工進(jìn)行過一次關(guān)于對公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多，去公司又做了一次問卷調(diào)查，調(diào)查員工對薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度，這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對比，本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進(jìn)，反而更糟糕。
薪酬管理調(diào)查報(bào)告6
為了進(jìn)一步了解薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，我于20xx年4月通過訪問法、資料搜集法對某公司進(jìn)行調(diào)查。該公司在薪酬管理制度方面存在一些問題，就這些問題而展開分析，并提出改進(jìn)的建議。
一、公司概況
某公司新建于20xx年，位于貴陽市開陽縣雙流鎮(zhèn)三合燕窩社區(qū)，是集特色水產(chǎn)養(yǎng)殖、山泉水生產(chǎn)、休閑農(nóng)業(yè)觀光和生態(tài)旅游為一體的大型綜合農(nóng)業(yè)民營企業(yè)，屬貴州省農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)之一。注冊資金500萬元，公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個(gè)股東擔(dān)任法人代表，并管理公司日常事務(wù)。
二、該公司薪酬體系現(xiàn)狀及原因分析
�。�1）薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。該企業(yè)較多考慮的是公平原則、激勵(lì)原則等，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。
（2）薪酬制度系統(tǒng)性低。該企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度并非一日建成，往往通過若干或大或小的薪酬改革而逐步形成。由于在改革過程中， 不同的薪酬設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人往往會(huì)制定出不同的薪酬制度， 而這些制度有些是為了解決歷史遺留問題制定的，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目、對特殊類型崗位劃分到體系以外等，設(shè)計(jì)人員對前任在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)的背景缺乏認(rèn)識， 為了緩解薪酬改革的矛盾，減少薪酬調(diào)整的影響面，而不敢全盤推翻前任的工作成果，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，把原本清晰、簡潔傳遞企業(yè)價(jià)值觀的薪酬指示器變得模糊、繁瑣，降低薪酬制度戰(zhàn)略意圖的集中導(dǎo)向作用，甚至有可能前后抵觸，產(chǎn)生新的薪酬摩擦。
�。�3）忽視薪酬體系“溝通作用”。在這里有這樣一種現(xiàn)象，每到歲末發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)，各員工均領(lǐng)到一個(gè)紅包， 之前每人均不了解具體數(shù)額以及該數(shù)額的算法依據(jù)，員工之間也互相不了解對方的數(shù)額。并且企業(yè)一般要求員工彼此間要實(shí)行薪酬保密， 因此理論上任何員工均無法獲悉其余員工的薪酬?duì)顩r，了解渠道只能依靠道聽途說，由此易造成誤會(huì)，往往出現(xiàn)對于別人的高薪憤憤不平，認(rèn)為分配沒有公平體現(xiàn)工作價(jià)值，很容易心態(tài)失衡，漸漸浮躁，無法有力完成后續(xù)工作。
由此引發(fā)的問題是， 企業(yè)希望通過發(fā)獎(jiǎng)金的方式，獎(jiǎng)勵(lì)員工對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工的高績效行為，但員工卻不能正確理解。
�。�4）員工的薪酬晉升途徑單一。中國的“官本位”思想對民眾的影響由來已久。此意識反映到企業(yè)中就是對員工相對價(jià)值的定位上， 人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡， 員工也只有在高層管理崗位才能獲得施展個(gè)人才華的必備資源。因此，企業(yè)內(nèi)的中、高級管理崗位成為各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。單一的“官本位”或管理崗位通道， 必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)技術(shù)類員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制， 會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上， 無法安心工作，這為人才的充分利用帶來隱患。
薪酬調(diào)整工具陳舊。該企業(yè)對員工薪酬調(diào)整的工具還很陳舊。用一句話來概括，就是大多數(shù)企業(yè)使用的是與績效考核無關(guān)聯(lián)的薪等制方法。所謂薪等，就是指員工重要性在薪酬等級上的體現(xiàn)。該企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計(jì)量就以此等級作為主要依據(jù)， 體現(xiàn)了一定程度的科學(xué)性。但是相比之下，目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項(xiàng)工作，也往往成為“走過場”，即員工年終績效的好壞對其薪酬的等級幾乎沒有影響。
三 該企業(yè)薪酬體系優(yōu)化對策
根據(jù)目前該企業(yè)薪酬體系存在的問題， 需要對癥下藥，制定相適應(yīng)的對策，以優(yōu)化目前的薪酬體系，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。
建立人力資本運(yùn)營機(jī)制。觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，該企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理， 即從收入分配制度向人力資本投資理念轉(zhuǎn)變。相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的管理意義。
�。�2）將程序公平視為公平原則的起點(diǎn)。該企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平， 而這種公平理論存在著明顯的缺陷： 著重強(qiáng)調(diào)報(bào)酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念，
認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績效能否形成一個(gè)良性傳遞過程。
�。�3）引入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略性薪酬。薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來， 使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)， 設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
�。�4）改變薪酬技術(shù)落后的面貌。企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個(gè)案談判等薪酬設(shè)計(jì)模式的優(yōu)點(diǎn)，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的科學(xué)化、規(guī)范化。
薪酬管理調(diào)查報(bào)告7
一、公司簡介
二、公司薪酬管理現(xiàn)狀
1、公司薪酬設(shè)計(jì)的理念和目的
公司是根據(jù)人才市場價(jià)格決定工資水平，在以能力為主的基礎(chǔ)上，以職位定工資。從而做到相對公平，并且薪資實(shí)行保密，統(tǒng)一政策，分級管理。企業(yè)還以科學(xué)的職位評估作為制定工資等級的依據(jù)，通過建立與本省醫(yī)藥行業(yè)人才市場相接軌的科學(xué)薪資福利體系，提升人才市場競爭能力，以實(shí)現(xiàn)吸引和留住人才，最終提高公司綜合競爭能力的目的。因此企業(yè)遵循國家政府相關(guān)勞動(dòng)法律和法規(guī)，以崗位績效管理為依據(jù)，來規(guī)范公司內(nèi)部工資的確定、變動(dòng)、結(jié)算等管理程序，提高公司薪資福利的科學(xué)管理水平。
2、薪資組成
�。�1）薪資一般可分成固定薪酬（月度職務(wù)工資）、可變薪酬（績效考評獎(jiǎng)金）、福利薪酬（住房津貼、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等），市場通行的比例是55：30：15，本公司在20xx年建議按65：30：5比例劃分。
�。�2）員工薪資由基本工資+基本津貼（交通、通訊等）+福利補(bǔ)貼（工齡補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)、企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等）+地區(qū)補(bǔ)貼組成。
�。�3）月基本工資由崗位工資與績效工資組成，崗位工資計(jì)算方法如下：調(diào)整后的年基本工資×70%，再除以12，每月按時(shí)發(fā)放；績效工資按每半年考核發(fā)放。
全年分兩次考核，前半年考核的績效工資基數(shù)為：調(diào)整后的年基本工資×30%×1/3，考核等級由高到低，即從“五星”到“無星”，浮動(dòng)比例為1.5：1.3：1.1：1.0：0.8：0.5六個(gè)檔次。年終考核的績效工資基數(shù)為：調(diào)整后的年基本工資×30%×2/3，考核等級同樣從五星到無星，浮動(dòng)比例同上
�。�4）月度職務(wù)工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應(yīng)有低點(diǎn)、中點(diǎn)和高點(diǎn)，根據(jù)任職人員的學(xué)歷、資歷等背景情況進(jìn)行“無級調(diào)速”的定級。一般新進(jìn)員工和資歷較淺或?qū)W歷偏低的人員應(yīng)從低點(diǎn)起薪；其他員工一般定位在中點(diǎn)左右；只有在企業(yè)工齡較長，一貫表現(xiàn)突出，或從市場引進(jìn)的緊缺人才，才可以定在最高點(diǎn)
3、崗位工資的確定
（1）在新錄用員工崗位工資的確定方面：對于新錄用員工，由用人部門主管根據(jù)公司規(guī)定的相應(yīng)崗位工資范圍，參照市場勞動(dòng)力價(jià)格，并結(jié)合員工本人特點(diǎn)提出薪資建議。一般定為該崗位等級的低點(diǎn)，需填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》，并且報(bào)人力資源部經(jīng)理審核，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。
�。�2）在崗位變動(dòng)的員工崗位工資的確定方面：崗位變動(dòng)的員工按變動(dòng)后該崗位的分值，及其績效考評結(jié)果，由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》，在報(bào)人力資源部經(jīng)理審核后，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。
�。�3）在員工轉(zhuǎn)正工資的確定方面：員工一般會(huì)有3個(gè)月的考察期，三個(gè)月后通過審核后轉(zhuǎn)正，轉(zhuǎn)正后的工資一般會(huì)在錄用時(shí)擬定，由用人部門主管填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》，并報(bào)人力資源部經(jīng)理審核，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，轉(zhuǎn)正之后的下月一日起執(zhí)行。
�。�4）在新設(shè)崗位員工崗位工資的確定方面：新設(shè)崗位需由用人部門主管撰寫職務(wù)說明書，報(bào)請公司職務(wù)評估委員會(huì)審議評估，在得出崗位分值后，由用人部門主管填寫《新設(shè)崗位工資審批表》，并報(bào)人力資源部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。崗位工資在相應(yīng)等級范圍內(nèi)實(shí)行“無級調(diào)資”，原則上不能超過相應(yīng)等級的最高檔。
4、工資結(jié)算與發(fā)放程序
公司實(shí)行先工作，后發(fā)薪的薪資發(fā)放制度，每月12日發(fā)放上一月度的工資。員工崗位工資、津貼按考勤匯總結(jié)算，以自然月度為結(jié)算單位，每月10日做出工資明細(xì)表，12日進(jìn)銀行工資卡。在工資造冊程序方面，每月工資明細(xì)表由勞資員造冊，并經(jīng)人力資源部總監(jiān)審核后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)放。對于員工各類假期工資的計(jì)算，每月工作日以20天計(jì)算，帶薪假期和病假工資按當(dāng)?shù)卣?guī)定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給。企業(yè)全體員工的“四金”（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金）和個(gè)人所得稅由公司代扣代繳。
5、加班管理
為遵守《勞動(dòng)法》和從關(guān)心員工身心健康的角度出發(fā)，公司嚴(yán)格控制加班。如果確實(shí)需要加班，員工的加班時(shí)間不得超過3小時(shí)（特殊情況除外）。當(dāng)月加班累計(jì)不得超過36個(gè)小時(shí)，違反規(guī)定超過36小時(shí)部分公司不計(jì)加班工資，不發(fā)給調(diào)休單。為了加強(qiáng)對加班管理，平時(shí)加班需由部門經(jīng)理批準(zhǔn)有效；法定節(jié)假日加
班由副總經(jīng)理批準(zhǔn)有效。對于加班后的調(diào)休，員工需要填寫《員工請假審批表》，《員工請假審批表》須統(tǒng)一報(bào)人力資源部備案；調(diào)休單由部門經(jīng)理批準(zhǔn)有效。職員因加班而開具的調(diào)休單應(yīng)在3個(gè)月內(nèi)調(diào)休完畢，過期作廢。而公司部門副經(jīng)理（含部門副經(jīng)理）以上管理人員加班是義務(wù)的，只不過是一年增加3天休假。
6、薪酬保密原則
公司實(shí)行工資保密制度，公司規(guī)定全體員工不得向他人透露或詢問有關(guān)工資信息，如果有疑問可以直接向勞資員或人力資源部經(jīng)理詢問，違反者視情況輕重進(jìn)行處罰。部門經(jīng)理只是有權(quán)知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，如有疑問也可直接向人力資源部問。
三、存在的問題
1、盲目地運(yùn)用薪酬保密制度
薪酬保密制度雖然避免了員工之間相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也助長了員工間的相互猜忌，同時(shí)由于員工難以判斷績效與報(bào)酬之間的關(guān)系，薪酬的激勵(lì)效果也會(huì)因此受到制約。
2、薪酬缺乏科學(xué)性
員工普遍反映薪酬難以體現(xiàn)自身價(jià)值,與績效缺乏必然聯(lián)系，雖然公司實(shí)行了績效考核制度，為每個(gè)崗位編制了相應(yīng)的考核指標(biāo)，但是整個(gè)考核體系還存在許多問題，比如人為因素太大，考核指標(biāo)不合理，考核結(jié)果不反饋，所以整體實(shí)施效果不是很好，也難免出現(xiàn)“走過場”的現(xiàn)象。此外，由于沒有進(jìn)行廣泛的宣傳，除了部門領(lǐng)導(dǎo)外，許多員工對于績效考核的指標(biāo)并不清楚,該部分員工所占比例為46.1%，而希望了解相應(yīng)指標(biāo)的員工為77.5%，由于考評制度的模糊性，員工只能被動(dòng)地接受所獲報(bào)酬。在考核過程中，沒有與一線員工進(jìn)行績效反饋和溝通,這對于期望通過了解考核指標(biāo)、改善自身業(yè)績以獲取更高報(bào)酬的員工是極為不利的。
3、薪酬缺乏全面型
廣義的薪酬還包括非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬部分，任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該充分認(rèn)識到非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的存在并充分發(fā)揮其作用。公司忽視非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬主要表現(xiàn)在：員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，一般從事的都是較為機(jī)械的工作，對于知識型員工管理比較嚴(yán)格；員工接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少，公司在人力資本投入上較少，沒有充分認(rèn)識到人
力資本投資對公司發(fā)展的重要性；員工發(fā)展的渠道不夠暢通，對于員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，尤其是知識型員工對于自身的發(fā)展缺乏明確的方向，直接后果是員工對前途信心不足。
四、對xxxx有限公司薪酬管理的個(gè)人建議
1、發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用
激勵(lì)要避免激勵(lì)空擋現(xiàn)象，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵(lì)，才能最大限度的收到效果。公司也應(yīng)該針對不同員工，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)制度。
對于一線員工而言，由于其低層次需求更加強(qiáng)烈，應(yīng)該主要以金錢激勵(lì)為主，滿足其基本的生活開支，當(dāng)然，也應(yīng)輔以一定的精神激勵(lì)，使得員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)，為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。
對于管理人員來說，由于其大多為知識型員工，故應(yīng)該在一定的物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上，更多地為員工提供提升工作能力的機(jī)會(huì)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要。一方面，可以通過提升其技能水平來提高企業(yè)的整體的績效，并且可以在這個(gè)過程中為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的繼任人；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時(shí)，也要輔以較高水平的報(bào)酬，防止為她人做嫁衣裳，留住這些可用之才，為己所用。
對于技術(shù)人員而言，由于其成就需要特別強(qiáng)烈，公司可以通過培訓(xùn)滿足其技術(shù)提升的需要，可以通過重新的工作設(shè)計(jì)使得工作更富挑戰(zhàn)性，可以明確其關(guān)鍵地位使得其地位相對較高。
2、引入全面薪酬體系
公司應(yīng)將非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。在現(xiàn)代條件下，員工越來越講求工作生活質(zhì)量的提高，公司應(yīng)加強(qiáng)軟、硬件環(huán)境的建設(shè)，努力營造一個(gè)積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個(gè)能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺(tái)，讓員工在為公司做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，有一種在為社會(huì)做貢獻(xiàn)的成就感和崇高感。具體操作主要包括：強(qiáng)化修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，積極防止人力資本貶值；營造良好的企業(yè)文化；更多的情感關(guān)注。
3、建立有效溝通機(jī)制
員工薪酬的內(nèi)部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，除了進(jìn)行崗位測評之外，還可通過加強(qiáng)管理者和員工的溝通交流的方式，增強(qiáng)員工與管理者之
間的相互信任�，F(xiàn)在很多企業(yè)采取薪酬保密制度，提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報(bào)酬與績效之間的聯(lián)系，員工既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)，這樣會(huì)削弱薪酬制度的激勵(lì)和滿足效用。因此，建立溝通機(jī)制是員工感受平等的有效方法，也是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要手段。
4、通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平
薪酬市場調(diào)查是解決薪酬外部不公平的有效手段。通過外部市場調(diào)查，以了解市場薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定薪酬在市場上的地位和競爭力。實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)在薪酬水平的確定上可以采取與社會(huì)平均水平持平、略高于社會(huì)平均水平、略低于社會(huì)評價(jià)水平等幾種方式。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上才具有外部競爭力。制定與市場水平線相對應(yīng)的或高于其的企業(yè)薪酬水平，將有助于企業(yè)吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。
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