管理作為企業管理的重要工具和方法，其重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效管理達到預期目的的企業卻很少，大多數企業最后不是中途夭折，就是流于形式。問題何在？其原因之一就是績效管理脫離企業的文化，說到底就是績效管理沒有“文化”起來。
那么，如何將二者有效的結合成為我們解決問題的關鍵？點燃績效管理的“三把火”能夠讓績效管理文化起來。
第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造特色績效文化
高度決定了態勢，高度不同，形成的態勢就會天壤之別�？冃Ч芾硇枰笇枷�，否則就會迷失方向，這個指導思想就是�？冃Ч芾碇笇枷氩煌�，其結果也會迥然不同。
關注過程的績效注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。
關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和。
公司具體績效管理中是更關注過程，還是更關注結果，要因公司所要營造、強化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：
H公司績效文化——改善短期績效,建立持續優勢
★改善短期績效。首先強調結果導向，以成敗論英雄，強化公司的榮譽體系，樹立H公司的旗幟型和團隊。（注重結果）
★建立長期競爭優勢。優異的結果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產出和投入的平衡，特別是培養可持續發展能力，形成H公司的持續競爭優勢。（關注過程）
經過變革，H公司績效管理朝理想的狀態邁進：績效管理接受企業文化的指導，并服務于企業文化，形成一種良性的互動關系。
第二把火：基于文化理念設置考核指標，構建吻合公司文化的績效考核體系
考核指標要貫徹企業文化，接受企業文化的指導。根據公司的績效管理文化及其實際情況設計考核體系。還以H公司為例，H公司設計了基于平衡記分卡的KPI考核指標體系（如圖1）：這是對H公司企業愿景和使命分解的結果，是H公司發展戰略的具體化，它實現了考核的定量與定性相結合，短期與長期相結合，既注重結果，又關注了過程。
H公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。
H公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。