從簡單的社會功能來講，企業作為以贏利為目的的組織，其特性決定了一點：企業必須在一個高度開放的市場中保持高度的競爭性與優越性，無論是銷售管理、客戶管理還是內部流程管理，這個原則貫穿于企業的產生與發展。而推行績效考核體系的目的也就是為企業建立內部競爭機制。而設計薪酬的總體原則也就是為了保留和激勵員工，在企業業績的參考下對外要保持一定競爭性，對內同樣應該如此，不然就體現不出薪酬高度激勵的作用。但是對于以往的薪酬理論而言，無論基于崗位、基于能力等等理論，都是過多減弱薪酬的高競爭性原則；薪酬設計往往企業管理實際相脫節，如沒有與合理規避個稅等相結合。更甚者，提倡企業薪酬管理應該追求內部公平。到后來一些薪酬設計得到實際的效果時，弄出個“寬帶薪酬”，當然這本身驗證了以往薪酬設計進入了一個誤區。而負責薪酬福利的HR，其工作內容也只有結算工資福利的這些基礎性工作。
在高度開放的市場中，既要保持薪酬的靈活性，又要突現薪酬的高激勵性，同樣要結合實際管理中發現的問題。我們可以借鑒NBA的勞資協議一些東西，進而再結合企業薪酬管理的實際情況，打造適合企業發展的高競爭性薪酬管理體系。
一、設計原則
1、“工資帽”原則：工資總量控制原則，在保持高競爭性的薪酬體系，同樣應該充分考慮人工成本與總成本關系。也就是說測算未來幾年的人工成本總量的變化，將實際工資總額控制在預定目標值上。
2、高競爭性原則：充分考慮調動工作動力與工作激情情況，對于不同崗位，不同業績的原則給予不同而公開薪酬。不是體現公平性，而是體現競爭性。
3、協商一致原則：要保持高競爭性的薪酬體系，同樣應該法律允許的范圍內，在每一份薪酬結算期間內，都是必須協商簽定一份薪酬協議。當然原則上公司提供若干個薪酬方案，而員工去選擇。
4、窗邊階級原則：對于拒絕公司提供薪酬方案或是公司拒絕提供新的薪酬方案與之履行，就產生一群拿最低工資保障的窗邊階級（當然勞動合同中約定工資就是如此）。
5、激勵保留原則：對于一些優秀員工或是公司高層，采用三年、五年或七年的長約總薪體系，充分顯示薪酬保留員工作用。
6、長約遞增原則：在很長薪酬協議期內，為了更好地使員工和公司履行薪酬協議，協議期內采用遞增原則。
7、業績對應原則：上一協議期內的績效直接決定了是否于之簽定下一次薪資協議，以及薪資協議的類型、時間長短和薪資總量。
二、薪酬協議制
薪酬協議種類：分為頂薪協議、中產協議、保障協議、新人協議、短期協議、不簽定協議等六種類型
頂薪協議：
1、適用范圍：公司高層或特別優秀的公司中層管理干部
2、協議方式：一般與上述員工簽定一份為期三到七年的長期薪酬協議，而薪酬協議中的薪資總量雙方都是協定好的。薪酬分配形式是以每年遞增的形式，而每年月薪與年終一次性獎金發放形式都是遵循合理避稅的原則。
例：我們與一公司高層簽定一份五年50萬的薪酬協議，約定每年遞增10%，所以此高層五年內每年薪酬分別為：81898.74元，90088.61元，99097.47元，109007.22元，119907.94元；
再結合合理規稅的原則（在不考慮社保的情況下），在第一年內，月薪總額和年終獎比例為8：2，故月薪應發5459.92元，年終發放16380元，這樣的情況下個稅最低為7060.85元。
3、績效杠桿：因為簽定長期頂薪工資制，對于未來業績預期可能產生的變化，利用績效杠桿系數加以調整。調整時間一般在協議期每年終進行調整。建議采用與本協議每年遞增百分比與公司業績增長百分比進行比較，誤差在3%內就不再調整薪資分配金額。如果差別過大，可以進行對于每年薪酬總量調整形式：
本年度薪資總量=（1+誤差）*本年度預定薪資總量