非運輸業薪酬管理問題分析論文
一、鐵路非運輸企業薪酬管理現。狀
該鐵路非運輸企業是運輸主業的輔助產業，始建于xxxx年，前身為呼和浩特鐵路局多種經營總公司，成立之初，僅有xx家直屬公司，年產值xx萬元，目前，多元管理中心擁有直屬企業xx家，合資控股公司xx家，全資子公司xx家，擁有職工xx名，20xx年產值達到xx億元。多經企業創辦xx多年來，職工薪酬水平雖然有一定提高，但是每年的物價上漲指數基本都在xx%以上，生活成本普遍增加，加上職工工資受工資總額控制，沒有緊貼效益增長，職工薪酬水平已遠遠低于市場價位，有的甚至不能滿足基本生活，這就使得企業薪酬管理出現了新的情況。鐵路非運輸企業在市場化的進程中，職工薪酬實行“總額包干，績效掛鉤”的辦法，多年以來，一直與運輸主業同步實行月度工資審批制度。
以呼鐵局多經企業為例，所轄xx家直屬企業職工薪酬均按照各企業年度工資總額預算指標核算職工年度工資總額，實行總額控制、預算管理、月度審批，這在一定程度上削弱了各企業生產經營的積極性和能動性，不利于非運輸企業走向市場化。目前，鐵路非運輸企業職工薪酬主要分為基本工資、生產獎金、社會保險和其他福利幾部分，現行的薪酬制度仍然是xxxx年在全路推行的崗位技能工資制，它是以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位和技能工資為主的基本工資制度，在當時甚至很長一段時間起到了一定的激勵作用，但隨著外部市場和企業內部的發展變化，其工資結構和水平表現為剛性大，工資中固定的部分大，變動的部分小，與市場價位和企業要求脫節。工資結構上重資歷年齡，輕崗位能力，由于受工資總額計劃的控制，激勵和約束機制無法起到應有的作用，表現為激勵不足，約束不力。
二、鐵路非運輸企業薪酬管理存在的問題。
早在20xx年，非運輸企業就已探索研究企業定級和經理人年薪制，職工收入隨著企業級別上下浮動。對職業經理實行年薪制，使經營者的收入與企業經營績效緊密掛鉤；對職工實行崗位職務管理，按崗位、職責和技能要求，以崗定薪，易崗易薪，使職工收入與企業經濟效益和個人業績掛鉤。經過幾年時間已稍有變化，但是仍有一些問題沒有得到解決，目前薪酬管理存在的主要問題有以下幾個方面。
1、薪酬管理與績效考核。
無法有效聯動長期以來，鐵路非運輸企業一直沿用國有企業薪酬管理觀念，管理者沒有認識到薪酬在調動員工積極性、提高工作效率等方面的重要性。企業為職工支付薪酬的依據主要是級別和資歷，收入水平與行政級別和工作年限成正比，這使大部分非運輸企業干部，特別是中、基層干部難以接受，結果導致員工凝聚力、向心力下降，人才流失嚴重，給企業帶來嚴重負面影響�？冃Э己耸切匠旯芾淼囊粋�重要組成部分，目前，大部分非運輸企業績效考核難以與薪酬實現有效聯動，雖然也實行了績效考核制度，但仔細分析，考核基本流于形式，大多數企業不是以目標為導向制定考核標準，而是以每月固定的表格來衡量員工月度表現，存在輪流坐莊或平均主義的現象，績效考核結果無法全面反映職工的工作能力和業績。
2、非運輸企業缺乏分配自主權，薪酬管理激勵不足。
當前，鐵路非運輸企業在利益分配中的主體地位還未充分建立起來，鐵路局仍通過工效掛鉤、工資總額分劈等傳統方式控制企業薪酬，部分企業生產創效能力強，但員工薪酬卻在鐵路局統一調控下實行“大鍋飯”的形式，不隨企業生產經營形勢變化而變化，企業不能按照市場的工資指導價位自主決定職工的工資水平，不能充分調動職工的工作積極性。同時，非運輸企業薪酬激勵主要依賴于獎金和績效工資，各企業采用的是相同的工資制度、工資結構，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，無法滿足各種層次員工的需求。
3、職工薪酬不能正確反映工作價值的大小。
鐵路非運輸企業職工工資普遍存在“能上不能下，能增不能減”的現象，如有的職工身份是副科級，在不同企業從事比他們職級低的工作，享受的還是副科級身份的待遇，實際上形成了終身待遇，不同職位職工的工資無法體現個人的業務能力和水平。在企業薪酬分配上，依舊奉行平均主義，職工個人收入與貢獻聯系不緊密，無法調動職工的工作積極性。
4、員工獎懲缺乏針對性，導致錯誤的價值導向。
獎勵上只重過程，不重結果，獎勵那些看似工作最忙，卻沒有效率和成果的員工；需要全過程監控考核，卻未采取有效的獎懲措施；光談對企業的忠誠度，只獎勵墨守成規的行為；需要重獎拔尖創新人才，卻演變成獎金大家分攤；要求團隊合作，卻只突出團隊中個別成員的成績，這些錯誤的價值導向，嚴重挫傷了積極進取、高效創新的員工。
5、多種身份員工并存，薪酬差異大。
目前，鐵路非運輸企業存在全民所有制職工、集體工、臨時工、勞務工等多種用工形式，同一企業里即使干同樣的工作，由于身份不同，薪酬差距較大，同工不同酬；合資企業中各股東方員工實際收入也有較大差距，職工互相攀比，致使企業員工之間產生不平等感，制約其健康發展。這些問題說明，現階段非運輸企業薪酬分配制度亟待改革，否則，將不利于促進企業生產經營向良性發展，不利于激活人力資源，提高勞動效率，不利于正確處理企業內部的分配關系。因此，建立和完善非運輸企業薪酬管理制度勢在必行，我們要學習和了解先進國家、先進企業的薪酬管理制度，吸取先進經驗，制定切合實際的薪酬管理辦法。
三、鐵路非運輸企業薪酬管理的思路。
1、建立科學的績效考核體系。
績效考核是人力資源管理的核心工作，科學的績效考核體系有利于激活企業市場運營的效率和效果。作為以市場為主體的經營實體，非運輸企業在確定工資總額和工資增長率時，要考慮市場因素。鐵路非運輸企業薪酬分配辦法應區別于運輸主業，在設計績效考核指標時，要考慮規范性和科學性，應建立一套科學、規范、公平的績效考核體系，把員工對企業的貢獻通過績效考核與個人薪酬掛鉤，并把考核結果作為員工晉升晉級的依據。績效考核體系要以目標為導向，個人績效與團隊績效有機結合，考核指標的選取要全面、合情合理、符合實際，考核的過程要公開、透明，還要建立正常的考核溝通反饋機制，以保證員工的充分參與，促進工作的改進。
2、采取靈活的薪酬分配機制。
鐵路非運輸企業只有建立一套標準科學、結構合理、調整靈活的薪酬動態管理機制，才能夠充分吸引人才、留住人才、激勵人才，提高企業的市場競爭力，實現長遠發展。根據非運輸企業發展需要，應該把經營管理和專業技術人才的收入提高到適當的水平，如鐵路房地產公司，對有一級建造師資格的職工應區別于其他職工，適當提高薪酬待遇，在職工中營造“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍，全面增強企業人力資源的市場競爭力；根據崗位責任、工作業績確定薪酬水平，比如對工作業績好、能力強的企業經理人，適當放寬薪酬標準，提高關鍵崗位、短缺人才的工資水平，合理拉開收入差距；根據不同崗位特點，選擇恰當的薪酬分配形式，如非運輸企業的`起重工、線路工、砼工等特殊工種，應給予特殊津貼，發揮薪酬管理的長期激勵作用；同時，將員工收入根據企業效益、外部勞動力市場水平、個人業績進行動態調整，真正建立起“職工收入能上能下”的靈活的薪酬分配制度。
3、建立全面薪酬制度。
鐵路非運輸企業作為運輸主業的輔助產業，業務范圍廣、人員多、身份雜，具有多元化的特色。在薪酬制度上應綜合考慮，以人為本，重視福利和隱性報酬等需求，設立多種元素并存的薪酬福利體系，滿足不同群體需要。如為不同群體提供特色福利、晉升機會、培訓機會等滿足職工的高層次需求，一方面有利于調動非運輸企業職工的工作積極性，另一方面可有效激發企業人力資源的內在潛能，增強職工的忠誠度和滿意度，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
4、同工同酬，加大薪酬管理的宣傳力度。
針對鐵路非運輸企業的特點，應加大對企業薪酬制度、管理辦法等相關文件的宣傳和執行力度，讓每名職工都了解自己的工作崗位、收入情況，同工同酬；讓企業全員處于同一績效考核體系中，對每名職工一視同仁，增強職工的危機感和責任感，切實提高職工之間的競爭意識；讓職工悉知本崗位的工作內容，切實增強職工主人翁意識，創新工作方法，提高工作效率。綜上所述，在鐵路非運輸企業建立一個公平、適用、有競爭性、有激勵性的薪酬管理體系，能夠激發職工的工作積極性和創造性，最大限度地滿足員工的心理需求，推動鐵路非運輸企業又好又快發展，適應鐵路現代化發展的需要。
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