薪酬設計的三種理念

薪酬設計的三種理念

　　薪酬制定并非一件簡單的事情，如何平衡員工與老板，是HR所要兼顧的。下面YJBYS小編為大家整理了薪酬設計的三種理念，歡迎閱讀參考!

　　薪酬設計的三種理念

　　薪酬設計的過程中，要根據員工的業績和工作能力，制定公平、公正的支付制度，最大程度上讓員工滿意�，F在的企業看重員工的個人貢獻，企業在設計薪酬的過程中，要充分考慮到每個員工的實際情況，滿足最大的需求，一般都有三種理念。

　　一、崗位付薪酬

　　所謂崗位薪酬就是根據企業內崗位的不同制定不同的薪酬標準。企業一般通過崗位價值評估進行崗位的有效劃分和薪酬定位。由于崗位薪酬一般是根據崗位職責和價值制定薪酬，因此企業激勵性不大，更多的時候只要靠升職才能獲取薪酬上漲。

　　二、能力付薪酬

　　這可以說是目前非常受企業歡迎的薪酬支付理念，其側重點在于員工自身的技能和個人能力，比如企業里的研發型員工，他們自身有專業的技能，而這將成為決定他們薪酬水平高低的重要因素。

　　當然能力薪酬不好的地方在于有可能因為同工不同酬而導致企業薪酬管理的公平性缺失。因為不同技能的人可能得到的薪酬福利待遇可能不同，所以這對于企業的薪酬設計有很大的指導意義。

　　三、績效付薪酬

　　這種薪酬支付理念是目前很多企業都在進行實施的，其重點在于將員工的工作業績和日常行為表現和薪酬進行有效的關聯，所采用的主要方式是績效考核。合理有效的績效考核不僅能最大程度上將績效付薪酬的理念突出出來，而且有利于體現企業薪酬管理的公平性和激勵性。

　　但是績效考核的執行目前在很多企業中仍然是一個軟肋，更多的企業對于績效考核的執行還停留在走形式的表現上，這一定程度上影響了企業員工的工作積極性。

　　以上三種薪酬設計理念，各有各的優勢，如果能有效的結合起來并融入到薪酬機構體系中，將會滿足更多員工對薪酬的要求，企業也將會更加穩定、發展更好。

　　薪酬設計策略

　　市場領先

　　薪酬水平在市場居于領先地位，高于市場平均水平。

　　市場協調

　　又稱市場平和策略，即薪酬水平在市場居于中等水平，與市場平均水平持平；

　　市場追隨

　　即薪酬水平在市場居于比較低水平，跟隨市場平均水平；

　　事實上，在實際操作中，很多企業采用的是混合性薪酬策略，即根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說，對企業的關鍵崗位人員采用市場領先策略，對普通崗位人員采取市場協調策略，對可以替代性強的基層崗位采取市場追隨策略。

　　設立目的

　　薪酬設計機制，本質上就是對員工行為的一種指引。

　　為什么要進行薪酬設計？薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。

　　從公司角度：

　　降低了人員流動率： 特別是防止高級人才的流動

　　吸引高級人才： 短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才

　　減少內部矛盾

　　從員工角度：

　　短期激勵：滿足自己生存的需要

　　長期激勵：滿足員工的發展需要

　　優質資源永遠向人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對于長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。

　　在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來�？隙ú恍�，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。

　　員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。

　　很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢�？隙ú灰粯�，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。

　　很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，公司賺了2000萬，他非常不高興，為什么呢。因為公司在賺200萬時，他拿12萬年薪；公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢。只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。

　　設立綱要

　　職位分析

　　職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　職位評價

　　職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　薪資調查

　　薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。

　　薪資定位

　　薪資定位：在分析同行業的薪資數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。

　　結構設計

　　薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

　　實施修正

　　薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

　　不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的范圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。

　　具體而言，工資系統設計可采用如下方法：采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發工資。

　　薪酬設計的方法：

　　首先，明確公司的總體薪酬策略；

　　根據職位職責、價值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學的薪酬等級制系統做準備；

　　根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表；

　　指導企業建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

　　根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；

　　設計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

　　對于核心團隊成員，設計長期激勵方案，實現長期共同發展。

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