企業的人才規劃就是要搞清楚，企業發展需要什么人才？企業已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少？戰略性人才管理體系設計方法有哪些？
1總體目標(指導原則)
1.1 關注公平而不是平等性
實踐：在甄選、薪酬等方面實行差異化，以確保最優秀的人才進入那些能夠增強企業競爭優勢的職位;卓越的績效人員具有很高的動力留在公司。
結果：戰略性人才成為企業的競爭優勢。
衡量方法：戰略性人才的敬業度調查數據、戰略性職位上的A / B類人才占比。
1.2 關注戰略性員工的敬業情況，而不是針對全部員工
實踐：員工，特別是戰略性人才，理解企業的戰略以及怎樣去贏得客戶;這些員工致力于實現客戶成功，知道衡量他們的成功的指標是什么，也知道企業是如何創造財富的。
結果：所有的戰略性(與支持性)人才都能輕易地回答出公司打算怎樣贏得客戶，在尋求客戶方面目前做得如何，要加速實現企業績效目標必須完成哪些工作。
衡量方法：戰略性人才的對公司的戰略理解度調查、訪談、答辯。
1.3 強調雇用理想的員工，而不是強調要做理想的雇主
實踐：企業確保將所有的招募精力集中于對戰略性人才(即能夠增強企業競爭優勢的人才)的招募，不鼓勵能力較低的人才與杰出的個人去應聘非戰略性的職位。
結果：減少了應聘的候選人數量;吸引了能力更加符合戰略重點要求、更合格的員工;留住了最好的員工，而最好的員工又能增加企業對杰出的戰略性人才的吸引力。
衡量方法：戰略性人才的梯隊準備度、板凳長度、用在戰略性人才招募上的投入、戰略性人才的留任意愿。
1.4 關注增加收入，而不是增加福利
實踐：員工不會指望得到加薪或激勵性報酬，除非他們為企業增加了顯著的客戶價值或經濟價值。
結果：有卓越績效的人員能夠得到很高的獎勵并能留下來;績效不佳或中等的人員得不到獎勵，而且會被要求騰出他們所占據的戰略性職位。
衡量方法：高績效人才的留任比，高績效人才的離職率，低績效人才的離職率。
2戰略性人才管理策略設計的關鍵要素
2.1 工作設計
目標：確保戰略性工作的構成能夠使人才對經營成功的貢獻最大化。聚焦增加價值的工作。
動作：定期審判，以確保其對于戰略成功是有貢獻的：哪些工作應該保留?哪些工作應該放棄?從有利于客戶與投資者的角度，如何提高準確辨識工作重要性的能力?
關鍵：從戰略開始，不是從員工開始。
2.2 招募與甄選
目標：盡最大可能地實現“在恰當的時間將恰當的人放在恰當的職位上”。A級員工要放在關鍵職位上，B級人員則應該在戰略作用相對較小的職位上。
動作：對戰略性職位提前建設后備人才隊伍，持續進行招募。
關鍵：使高潛質的候選人從備選庫中脫穎而出。這其中直線經理應該密切介入他所管轄職位的人員的甄選決策過程。
2.3 培訓與發展
目標：在戰略性職位上投資并且保住已經成長起來的成熟人才。
動作：在戰略能力建設方面的投資實行更大程度的差異化管理(高比例);對關鍵職位提供更多的職業指導;在職業規劃方面，采用勝任力模型的方法。
關鍵：HR領導如何確保HR能夠不斷發展出最好、最優秀的員工;直線經理如何發展他們的下屬，挖掘他們的最大潛能。
2.4 績效與薪酬
目標：通過使員工所獲得的薪酬與其績效水平相匹配的方法來促進戰略執行。
動作：對關鍵職位，不間斷地/主動地進行管理、反饋;績效問題都會被管理。增加關鍵職位的薪酬;有績效薪酬，且關鍵職位有更高的風險薪酬;人才保留策略有明確的目標對象。
關鍵：領導在發展規劃與績效反饋方面得到良好培訓并對此項工作承擔明確的責任。