導語：變革創新是目前企業對人才發展的最迫切要求，無論從人才發展戰略的制定，還是人才發展模式的構建，或者到人才發展項目的設計和運營，都需要培訓管理者具備變革創新的核心能力。
此次行業調研結果表明，人才發展組織建設能否到位，首要關鍵是做好人才發展所需要的組織架構頂層設計，然后聚焦于“兩支隊伍、三個體系”的建設和運行：講師隊伍、培訓管理者隊伍、內容資源體系、培訓運營體系、質量評估體系(圖2.1)。
圖2.1 人才發展組織建設模型
1. 組織架構設計
關于人才發展所需要的組織架構設計，此次調研從培訓管理崗位職能角色劃分、培訓管理崗位人數配置、培訓管理職能歸屬三個方面展開。研究結果表明，人數規模2500人以及年度培訓預算在100萬元是培訓職能角色劃分能夠做到精心化區分的重要臨界點。企業培訓崗位的平均人數編制大約15人，具體人數的數量編制與企業類型、員工人數、年度培訓預算均有顯著的統計學相關關系。人才發展(Talent Development)功能模塊在企業中以培訓部而不是以企業大學形態運作的，則人才發展部門通常隸屬于人力資源部，培訓負責人向人力資源總監或者分管人力資源的負責人匯報(圖2.10)。以培訓中心或企業大學運作的，隸屬于或平行并列于人力資源部(圖2.11)的形式均存在。
注：為了便于理解和符合約定俗成，這里的培訓是廣義培訓，類同于人才發展。
圖2.10培訓隸屬于人力資源
圖2.11培訓與人力資源平行并列
2. 內容資源體系
研究結果表明，對于企業大學校長、學習與發展總監或者人力資源總監來說，在構建學習內容資源體系的時候，通常需要從四大方面或者叫做四大環節著手：需求、獲取、使用、維護(圖2.12)。關于內容資源體系以何種形式運轉以及能夠達成何種效果，企業所具備的培訓成熟度是其中一個重要影響因素(圖 2.13)。關于企業大學校長們一再提到的學習資源整合難題，此次調研梳理出了學習資源整合決策模型(圖2.14)，從而幫助企業培訓管理者整合內外部資源“為我所用”。
圖2.12學習內容資源體系建設
圖2.13內容資源體系運轉形式
圖2.14學習資源整合決策模型
3. 培訓運營體系
本次行業調研結果表明，企業中一個能夠良性運轉的培訓運營體系通常包含七大構成部分或者說會涉及到七個方面，每一個構成部分相輔相成，相互影響。這七大構成包括：培訓制度/流程、培訓營銷、培訓交付、組織架構設計、人員配置、設備設施、資金使用(圖2.15)。其中，培訓營銷是當下企業培訓運營過程中最需要但也是最為薄弱的一個環節。業界同行認為，把培訓營銷做好則需要堅持四個原則：以終為始、參與和眾創、打破邊界、去中心化(圖2.16)。關于資金使用，66.4%的企業花費在中層管理者身上的人均培訓費用是最高的，排在第二位的是企業高管培訓。企業中31%的年度培訓預算用于通用技能類培訓，26%的預算用于通用管理培訓，25%的預算用于領導力培訓(圖2.20)。關于學習方式選擇，在年度學習總小時數中，排在第一位的最廣泛使用的學習方式是課堂培訓，占了年度總學習小時數的37.7%。
圖2.15培訓運營體系模型
圖2.16培訓營銷四原則
圖片來源：安迪曼咨詢&《培訓》雜志
4. 質量評估體系
之所以質量評估體系被視為人才發展在組織建設上的三大體系之一，是因為評估體系是作為一個持續的、通過收集和分析信息來與人才發展預期結果比較的過程體系。真正意義上的評估則既是人才發展的一種技術手段，同時也是更為寬泛意義上的一種管理手段。從訪談結果來看，企業中已經開始根據項目需要做一些評估的制度、流程、工具，但還遠遠沒有按照如圖2.28所示的流程進行評估體系建模。
圖2.28 評估體系搭建流程
5. 講師隊伍打造
本次行業調研訪談過程中，各企業培訓負責人以及高層管理者不約而同地強調企業講師隊伍打造的重要性和迫切性。相對而言，企業不缺具有豐富經驗和優秀技能的業務專家(或者叫做明星員工)，但嚴重缺乏將組織經驗加以萃取和沉淀并且將其傳承下去的人才。內訓師則是承擔起這個重任的最佳群體對象。在 2016年企業培訓預算面臨大幅度下降但人才發展的工作量以及衡量標準卻沒有降低的情況下，內訓師隊伍的打造將成為重頭戲�？傮w來說，內訓師隊伍的打造重在抓好四個環節：選拔、培育、任用和留用(激勵)(圖2.30)。從而做到“賦能予內訓師”，讓內訓師隊伍成為牽動人才發展系統良性運轉的一支生力軍!
圖2.30 講師隊伍打造
6. 培訓管理者隊伍打造
自2013年行業調研梳理出《中國培訓管理者能力模型》(圖2.34)以來，企業培訓管理者在專業能力上沒有行業性的明顯提高。調研結果表明，目前企業培訓管理者感到最為力不從心的能力分別是：采用績效改進技術提升組織績效、培訓營銷、搭建培訓效果評估體系等(圖2.34)。而且，隨著企業對人才發展工作期望的不斷提高，企業培訓管理者所需要具備的核心能力要求也在不斷變化。本次行業調研梳理出了2015年版本的中國培訓管理者能力模型(圖 2.38)。
圖2.34中國培訓管理者能力模型(2013年版)
如要真正把培訓與業務融合、做到培訓對績效的支持與改善，培訓管理者既需要具備績效改進的硬技術，同時也需要具備績效改進的軟技術。硬技術則是指源于HPT或者HPI這樣的績效改進專業方法和流程，熟練掌握如何分析問題差距及導致差距的根本原因，從而選擇確定績效問題解決方案，實施并評估績效改進項目。但是，在企業績效問題解決過程中，培訓管理者僅僅掌握硬技術是不夠的，還需要軟技術——咨詢技巧。具備這個能力才能真正做到資源整合并且與利益各方建立起業務合作伙伴關系。變革創新是目前企業對人才發展的最迫切要求，無論從人才發展戰略的制定，還是人才發展模式的構建，或者到人才發展項目的設計和運營，都需要培訓管理者具備變革創新的核心能力。