據對“企業經營者最容易出現的問題”的調查顯示，“用人不當”的比重占到50.8%，僅次于“決策失誤”，成為企業經營者最容易出現的問題之一。
那么，企業“用人不當”主要存在哪些類型呢?
從“用人不當”的根源性質上看，用人不當有“原則性”用人不當和“方法性”用人不當兩大類型;從管理的階段性來看，用人不當可以分為“選拔”人員不當和“使用”人員不當兩類情況，具體歸納分析如下。
一、“德”與“才”的失衡：
“德”與“才”的失衡是造成企業“用人不當”的重要原因。
1、領導者不能“任人唯賢”：領導者用人的原則和方法有問題，不能始終做到“任人唯賢”。所
謂“親小人、遠賢臣”，一個原因是領導者個人不能很好地把握自己的弱點。第二個原因是領導者沒有識人和選人的能力。第三個原因是為了維護個人的權利，對他人信不過，寧可用“自己的人”，而往往忽視了“用人唯賢”的根本原則。
2、片面的強調“才”：用人片面信奉“不管是黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的信條。在選人的把關上一邊倒，只注重才能，忽略對職業道德操守的考察。
二、“能力”與“個性”的失衡：
“能力”與“個性”的失衡是屬于選人用人的方法與技術性問題。
1、只注重現有的做事“能力”，忽視“個性”與職位的匹配：
目前很多企業在選人用人上，只要職位所要求的知識技能和能力經驗具備，能夠做事就可以了，而忽視了對任職者個性潛能的考察。實踐經驗告訴我們，“人職匹配”是發揮人才價值，做好工作的第一前提。因為“個性”是一個人最為穩定的深層次上的特征，是最重要的“行為動力”。個性對于行為的作用是時時處處，而且是長遠的.
2、“個性”與企業文化的不匹配：
許多企業在選人用人時，往往忽視任職者個性與企業文化之間的匹配關系，這也是導致“用人不當”的一個重要原因。
三、“才能”與“業績”的失衡：
眾多的企業管理者都曾經歷過“才能”與“業績”不一致問題的困擾。那么，“才能”與“業績”為什么很難一致呢?
1、對“才能”理解誤區：眾多企業管理者在對“才能”的理解上存在誤區
“才能”不僅僅包括知識、技能和經驗，還應該包括人格品質和動機結構等更深層次的綜合素質要素。更不能僅僅依據學歷的高低和“聰明”與否來定“才能”高低。“才能”應該是相對的，是相對于特定的職位而言的。對于企業而言，“才能”應該是指能夠勝任某職位工作的綜合能力素質，即“勝任力”。“勝任力模型”是針對企業特定職位建立起來的綜合能力素質要求的結構體系，是能夠直接導致高績效的能力素質的有機組合，借助“勝任力模型”進行人員的評價和選拔，就抓住了要害，可以最大限度地減少“用人不當”。
2、“業績導向”的死循環：眾多企業在人員晉升和選拔上采取片面的“業績導向”。例如片面采取所謂“賽馬不相馬”的“業績導向”做法，結果往往會進入這種“業績導向”的死循環。企業總是傾向于提拔那些“業績優秀”者，當其達到了自己的潛力極限，“業績”不再優秀時才停止。這種形式的“用人不當”最具有隱蔽性和“存在理由”——畢竟是有功之臣，沒有功勞也有苦勞啊!最終的局面是，大批的不同層次的身居管理職位的“潛力極限者”隨時掀起一股股“保職運動”的暗流，這種“保職運動”成為企業眾多經營管理問題和用人問題的根源，甚至成為企業的一種難以突破的獨特“文化”。
四、“選人”與“用人”的失衡：
1、選人無法而疏于“選”人：企業沒有一個有效的人才評價和選拔流程，缺少科學的方法技術。
人才引進靠關系、靠熟人引薦;急需人員時臨時充數，草率引進。
2、“人才適應不良綜合癥”：對所引進的職業經理人缺乏應有的信任和支持，選而不用，或者用而不得其所，或者就是作為一塊“招牌”。特別是一些家族性企業，這種類型的“用人不當”問題特別嚴重，企業往往進入這樣一種“怪圈兒”，即企業“人才適應不良綜合癥”。
3、“外來和尚好念經”誤區：部分領導者過渡依賴外部引進“人才”，沒有綜合考慮企業現實條件，用人上急于求成，再加上最初的引進無法，結果造成“用人不當”，沒有取得預想的效果。
4、過渡依賴“淘汰機制”：因為選人無方，只好依靠所謂“淘汰機制”，大批引進人員，進行“試用”。因為選拔失誤，忽視潛力素質，必然出現高淘汰率，造成不必要的成本浪費。
5、“人才高消費”誤區：有的企業由于片面的“人才”觀的影響，熱衷于選用所謂“高級人才”，進入“人才高消費”誤區。對于企業大部分的職位，用人應該用那些個性傾向與潛能和職位相匹配，而知識技能或者經驗尚不足的人才，即“潛力人才”。使用“潛力人才”的優點在于心態好，人力成本低，易于認同組織，容易培養，發展潛力大，未來對公司的價值貢獻會很大。
6、選人上的“短視”誤區：在人才引進方面缺少長遠眼光，僅僅滿足于眼前需要。缺少有效的“人才代謝”機制。
五、“授權”與“監督”的失衡：
1、“信息不對稱”：信息不對稱是指“管理”本身具有的局限。即使是設計近乎完美的管理方案，也只能一定程度上起到對員工行為的監督和激勵。現實情況是，很多企業管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，對于“權力”缺少有效的“監督”機制。
2、“企業政治”誤區：許多領導者偏好“權力平衡”。過渡依賴“權利平衡”會導致內部許多不必要的矛盾和沖突，致使工作效率低下，降低組織凝聚力，也不利于形成具有高效執行力的企業文化。
如何斬斷企業“用人不當”的根源呢?
“用人在于識人”，用好人的前提是選好人，斬斷企業“用人不當”根源的關鍵在于能夠科學和正確地“選”人。
一、做好人才評價
企業要找到自己需要的人才，做好人才的評價是第一步。那么，評價什么呢?答案只有一個——“能力素質”。“能力素質”也有人稱“勝任力”或“能力”，專指和參照效標，即有效的績效結果，有著因果關聯的個體的潛在特征，指能夠將某一工作，或組織、文化中表現優秀者與表現一般者區分開來的個體潛在的深層次特征。
借鑒美國已故著名心理學家，哈佛大學教授McClelland的提法，“能力素質”至少應該包括如下內容：知識、技能(Skill)、自我概念、特質、動機。不同層次的素質在個體身上的表現形式是不同的。可以把“能力素質”形象地比喻成為漂浮在洋面上的冰山，“知識”和“技能”是屬于裸露在外的表層部分的素質;而“價值觀”、“自我概念”、“特質”和“動機”部分是屬于潛藏于水下的深層部分的素質。
通常把不能區分“業績表現優秀者”與“業績表現一般者”的“知識”和“技能”部分，稱為“基準性能力素質”;而把能夠區別業績表現優異者與業績表現一般者的“自我概念”、“特質”和“動機”等部分稱為“鑒別性能力素質”。
“能力素質”是直接與一個人的工作績效表現緊密聯系的，因而是預測個體的工作績效最為有效的指標體系，也是選人用人必須要考察的內容。從上面的“冰山”模型與“行為動力系統”圖可以看出：影響一個人行為的最為穩定、持久和無需刻意追求的基本動力來自“冰山”底層的那些素質要素，因此在選人用人過程中，應該把考察的重點放在對于人格類型、動機結構、潛質等要素上面。
二、運用科學的人才選拔模式
企業首先要明確自己的“企業文化”和核心價值觀，從而能夠明確企業需要具有什么樣內在素質的人。同時，要在企業內部建立起基于“能力素質”的各類職位的用人標準體系，即“能力素質模型”。
“復合漏斗模型”是一種實現企業科學選拔人才的有效的技術操作模式，這種操作模式是基于企業文化和企業用人標準所進行的對于“能力素質(competency)”的“整合性評估”。是企業人員選拔過程中最有效、最簡捷和最實用的技術操作模式。
如下圖“人員選拔復合漏斗模型”所示，對于復雜的能力素質系統的評估可以簡單地分成四個層次和類別進行：
四個層次的過濾網，從邏輯關系上來說是有先后和層次的。