在中歐國際工商學院2012 和2013年度的《中國商務報告》中，超過70%的中外企業連續兩年都把 “招聘和挽留人才” 作為他們最大的管理挑戰。很多企業的CEO和人力資源總監都有這樣的苦惱：他們的人才發展戰略效果總是不佳，人才成為業務發展的一個瓶頸，但又找不到行之有效的解決方法。其實解決這個問題并非不可能，關鍵要了解什么是人才發展的成功秘笈。
成功人才發展戰略的四大要素：第一，最高領導者的親自參與和全力支持;第二，完善的人力資源管理體系;第三，培訓和發展系統必須同時做到兩個滿足;第四，工作實踐是人才發展的最好課堂。
一、最高領導者的親自參與和支持
最高領導層的支持和參與，對于人才發展本身可能只有象征性的意義，但卻能籍此建立強有力的人才發展文化。 Jack Welch認為，必須把最好的人才放在你認為最重要的項目上。企業里任何一個計劃要上升到戰略的高度，必須有最高領導者的參與和支持。很多企業的人才戰略由人力資源部門制定并負責實施，這是錯誤的。而業務戰略則由企業的最高領導者和業務部門的領導者共同制定并實施的。
中國的企業家都有這樣的體會：人在業務中的作用比歐美成熟市場還要大，人才戰略其實是業務發展戰略的一個主要部分。所以人才戰略需要CEO和業務部門的領導者，協同人力資源部門一起制定并實施。其中，人力資源部門負責提供方法，框架和平臺，更像是“潤滑劑”和“助推器”。而確保戰略成功的第一要素，則是企業的最高領導者和業務部門領導層的全情投入。
當然，CEO是第一推手，因為組織就是這么現實，如果CEO不重視，沒有人會相信這是組織真正要做的事情，業務部門的主管當然不會加入。在所有人才發展戰略做得好的企業中，CEO必定親力親為。調查顯示，這些成功企業的CEO甚至會花三分之一到一半的時間在人才發展上。
另外，管理者的“言傳”和“身教”是同等重要的。很多成功的企業奉行“Leaders develop leaders”。公司的管理者不僅要在重要場合反復強調人才發展的重要性，他們還親自走上講堂，參與培訓。就像GE的領導力發展中心一樣。百時美施貴寶的管理層每年也有一定的時間必須花在給員工培訓中(一般1-2周)。一個成功的企業家都是好的傳道者。
二、完善的人力資源管理體系是人才發展的基礎
組織是什么?現代人力資源管理鼻祖Dave Ulrich認為組織是能幫助其實現使命的各種能力的一個有機集合體。人力資源體系中的各個子系統必須有機配合、協同作用，以提高組織所需要的各種能力。培訓和發展計劃、招聘系統、獎懲制度、績效體系，企業文化等都是人力資源管理體系重要的子系統，只有當這些子系統都朝著相同的方向發揮作用時，人才發展戰略才能有效，反之則不會成功。
如果你的企業想成為德國足球隊那樣的團隊，你就不能招募巴西隊的球員，哪怕是個人技術非常出眾的“內馬爾”。因為德國隊強調團隊協作精神，而巴西球員大部分是“獨狼”;又比如企業上市一個新產品，如果他們的獎金制度依然考核的是銷售總量，那沒有人會把精力放在新產品上，有能力推廣新產品的人也會停止努力，因為成熟產品總比新產品要好賣一點;再比如企業文化，很多企業在業務困難時期，往往會消減培訓和發展項目。偶爾這么做也許沒問題，但如果這種情況反復發生，員工就會得到一個明確的信號：企業對人才發展是不重視的。
人才和人才發展要有非常明確而相對穩定的標準，不能因某些高管的調動而改變。不能“一朝天子一朝臣”，“上朝人才”轉眼間成了“本朝廢物”。當然穩定是相對的，人才標準也要隨著市場環境的改變而發展。
明確和完善的人力資源體系是一個整合的框架和系統，是朝著企業的共同目標協同作用的，是將戰略分解到具體的、能夠衡量的具體工作中。人才發展戰略要取得成功，人力資源管理的其他部分必須與之相匹配，共同作用，方有成效。
培訓經理們絕不能閉門造車，了解業務戰略和整體人力資源體系比把培訓項目做得精美要重要很多。
三、 培訓和發展體系必須同時做到兩個滿足
企業的培訓和發展體系必須同時做到兩個滿足： 1)能滿足業務現在和未來的發展，2)能滿足企業和員工的共同成功。
1)培訓項目能滿足業務現在和未來的發展，這是目的
培訓經理們經常為提供什么樣的培訓而煞費苦心，每年最好有新意，不能太重復，但卻不知道對業務究竟有什么幫助。一個好的方法就是from outside in,從業務的中長期發展來定我們的項目。企業5年、10年后往哪里走，那時企業的業務模式是什么，需要什么樣的組織能力。在此基礎上我們才能分析企業需要什么能力、需要什么樣的人才。
培訓經理要對業務有深入的了解，對未來業務的發展有清楚的認識。任何只能滿足現在業務的需要，不能滿足未來業務發展的需要的培訓和發展項目，都可能會把企業帶向“不歸路”。
要制定滿足現在和將來保證業務持續發展的培訓項目，需要培訓經理能和業務經理和老總仔細討論，了解客戶的需求，對企業未來5-10年的發展規劃有明確的了解。也許，業務主管對此也沒有明確的概念，但培訓經理、人力資源總監應該幫助業務主管抽絲剝繭，發現他們的真實需求并找到合適解決方案。制定培訓計劃是企業發展戰略計劃的一部分，與業務戰略密切相連。
2) 滿足企業和員工的共同成功，這是基礎
員工希望從工作中獲取個人價值，并獲得對工作的滿意度，而企業則希望得到員工的承諾和貢獻，以實現公司的價值和目標。但現實是所有企業都在追求經營上的最大成功，往往會忘記員工也在從企業中追求最大的滿意度和成就感。當員工的成就感和滿意度和他對企業的貢獻度無法一致時，就需要設法將企業與個人之間的共同點最大化。
對中高層人才，我們在實施發展計劃前，要明確什么因素會讓他們更有成就感。需要注意的是，很多員工并不知道自己究竟需要什么，自我認知比較模糊，人力資源部門可以通過科學的測評方法，幫助員工找到他們真正的需求所在。
了解“員工的需要”有兩層意義：第一，企業要根據企業和員工的共同需求，制定具體的計劃來發展他們;第二，如果員工的需要和企業發展不吻合，無法得到滿足，盡早發現是件好事，這樣企業就不必因此浪費資源，對雙方都有好處。
此外，人才發展戰略不能只是企業高層等一些精英人才的發展計劃——如果只關注了企業中5%到10%的人，對占到80%以上的員工不予考慮，形成的企業文化就是“精英文化”。這種“精英文化”和人才發展文化是矛盾的，對企業的絕大部分人來說也沒有吸引力。
雖然企業最關鍵的人才通常約占總人數的20%，還有80%的人員即使流失也能在市場上找到。但如果企業必須不斷更換這80%的員工，付出的不止是高昂的成本，也無法建立強凝聚力的企業文化。一般來說，企業的員工流失率如果超過30%就會嚴重影響生產效率，因為管理層必須把大部分時間花在招聘和培養新人上。當一個人考慮離職，他在職的最后三到六個月是沒有生產效率的，而企業可能要花三個月時間去招聘新人(如果招聘團隊給力的話)，然后再用三個月時間去培訓新人，新團隊建立就至少需要近一年時間。
四、“工作實踐” – 課堂之外的大課堂，是人才發展更重要的戰略舉措
眾所周知，課堂培訓不能作為人才發展的主要手段，只能起到10%左右的作用。工作實踐，包括輪崗、領導新項目、提供新崗位等等，才是人才發展更有效的方法，大概可以起到70%的作用。
很多企業都聲稱自己對此很重視，但很少有企業能有計劃、有系統地堅持實施，這其實也是企業文化的問題。很多企業考慮到效率問題，認為用新手不如用熟手，但如果能形成必須把機會留給新人、為新人提供更多機會的文化氛圍，輪崗培訓、在職發展等計劃實施起來就變得輕而易舉了。我們也經�？吹浇M織的上下之間和各部門之間不協調配合，“一頭熱”的情況也必然導致人才發展的失敗。
課堂培訓很重要，但工作實踐更重要。能做到這一點，就看企業是否形成了人才發展的文化。人才發展的文化需有包容性，更需有前瞻性。所謂發展就是讓個人在原來基礎上不斷提高，更加符合個人和企業想要達到的高度，這不僅僅是企業單方面的事情，也需要個人的意愿。把人才放到具有發展價值的崗位上是最好的人才發展方法，如果可以提供一些系統的培訓機制，可能成功率會更高。
有很多企業擔心巨額的培訓投入后，會人才流失，為別人“做嫁衣裳”。但高流失率是中國人才市場不爭的現實，如果企業沒有形成人才發展的文化，流失率一定會更高。
這四大成功秘笈存在著內在的邏輯關系：“最高領導者的親自參與和支持”是思想意識上的準備和企業文化的建立;“明確和完善的人力資源體系”是人才發展戰略的基礎;“培訓和發展體系的兩個滿足”與“工作實踐是課堂之外的大課堂”則是人才發展采用的體系和方法。
企業在制定和實施人才發展戰略的時候，如果能夠做到這四點，一定會收到意想不到的效果。