世界級企業人才戰略對中國企業國際化啟示
導致世界級企業成功的最重要因素是什么？
1969年世界管理大會上，眾多美國公司的答案是“金融”或“技術”。
到了1980年代中期，世界級公司的經驗十分明確地證明，高效的人力資源才是世界級企業成功最重要的因素。
1990年代末期，哈佛商學院對美國企業成功因素的調查中也發現，人力資源管理中的企業文化塑造以及文化給企業帶來的對精英人才的凝聚性，是過去10年中美國企業成功的最重要因素。
現在越來越多的中國企業開始嘗試在國內外市場上與國際跨國公司競爭共舞，但現實殘酷，中國企業在激烈的競爭中常深感人才之匱乏。企業不但不易招到理想人選，屈指可數的人才也往往自行出走或被著名跨國公司高薪挖走。如何迅速建立自己的人才體系，已成為當今中國企業向國際級企業進軍中的難題。
世界級名牌企業在人才培育和管理中給中國企業提供了很好的教益、經驗、方法和啟迪。下面將從四家世界級成功企業人才培育過程中最為突出的特點，為中國企業打造自己的人才隊伍以走向國際市場提供一點啟示。
激發和燃燒員工工作的熱情。
美國通用電器公司最突出的管理特點，是公司總裁在日常工作中激發和燃燒員工工作熱情的獨創能力。通用多年來以績效為核心的企業文化、不拘一格培養基層干部的領導方法、持續不斷激勵員工積極性的手段，與通用電器第一把手的理念、素質、態度、修養和溝通能力有著直接的關系。通用電氣前總裁杰克?韋爾奇，極少任用那些專制的經理。他認為，過度的管理、指導、監督、控制只能導致官僚機制的出現。韋爾奇喜歡具有三種素質的人：充滿活力和激情的人，發現和實現夢想的人以及知道如何傳播激情、激發活力、使之像熊熊大火般燃燒在整個公司的管理者。他認為，能夠讓員工熱衷于他們的本職工作是成為卓越企業領導人的關鍵。經理人員激發員工熱情的.方式和方法則可以使員工不但有更大的自由度，而且可以負起更大的責任。他說：“我們今天在通用尋找的是這樣的領導者：不論在哪一個級別上，他們能夠激發活力，催人奮進，同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望、只會控制人的......”在韋爾奇的領導下，短短的20年間，通用的市值達到了4500億美元，增長30多倍，排名從世界第10名提到第二名。以人為本、激發熱情、鼓勵員工、績效為本的獨特領導風格，使通用電器在世界上成為除西點軍校之外多年來持續培養大批企業領軍人物的大熔爐。
利用學徒制度提升工人的綜合技能。
舉世聞名的德國學徒培育制度已經有近百年的歷史，從 1919年開始，學徒制已經成為政府、工會和學校共同協作的事業。這種學徒制的核心使企業的年輕員工能夠迅速提高自己的知識和操作技能，在生產過程中把精力集中在提高產品和服務的質量問題上。具有160多年歷史的德國西門子公司，從1960年代開始就十分重視企業內部培訓制度和學徒制度，公司文化歷來強調創新、知識、產品和服務質量，要求經理工程人員下廠、下車間深入了解工人的操作水平，并對工人示范講授生產線中可能出現的一系列操作質量問題。與歐美企業相比，德國經理對工廠、工人、生產程序、技術水準、質量問題的了解要深入、全面的多。從1973年開始，西門子公司在最重要的生產地點建立培訓和教育場所，為一般員工和經理提供學習的機會，對企業內部的教學車間和工廠學徒職業學校也做了大量的修建和改善。西門子在愛爾蘭和慕尼黑的職業學校曾培養了大量的技術中層后備人才，使他們“學習必要多的理論知識，從事盡可能多的實踐活動”。西門子的學徒制和企業內部培訓制度，為公司在國際間提升自己的產品競爭能力，應付不斷變化的科技和競爭環境，在生產高質量、高水準產品的過程中提高一般工人的素質、知識、技能、文化認同感以及實際操作能力、質量控制及組織協調能力等方面，都做出了巨大貢獻。獨特的學徒制制度為譽滿全球、可以信賴的、高質量的德國產品奠定了基礎。
通過創建獨特的企業文化，培養、留住人才。
可以說，沒有文化就沒有今天的日本企業，沒有獨特的企業文化也不可能有日本企業員工的凝聚性、團隊精神、創造性和生產力。與歐美企業相比，一般日本公司的企業文化核心，集中表現為對團隊的強烈歸屬感、對集團事業深深的責任感、長期的工作目標和敬業精神以及對產品保持高品質水準宗教般的追求。本田公司的歷史與其他日本公司略有不同。本田宗一郎以尊重科學、追求真理、崇拜自由著稱。本田宗一郎最有影響力的哲學是“尊重人性，尊重他人”的個人信仰和理念。人性尊重包涵以下內容: 1) 啟發創造力；2)機會均等；3)彼此信任。為了讓員工充分發揮出積極性、創造性和工作熱情，本田特別重視在企業中營造一種良好的工作氛圍。比如，本田科研為了不斷創新，特別強調授權——這種授權意味著100%的充分授權，不是裝模作樣。這種作法充分調動了科技研究員的干勁和熱情，激發了全體人員的創造意愿和創新欲望。而工作熱情一旦與公司戰略愿景結合在一起，就會產生出巨大的效益。1951年，本田宗一郎曾為本田科技立下了三個戰略愿景：生產者喜悅、銷售者喜悅、購買者喜悅。1994年，藤澤把消費者喜悅改放在了首位，開始了本田公司三喜經營哲學中“消費者導向”的戰略性轉折。這個戰略轉折，加上本田員工的創新熱情，帶來了本田汽車在日本、北美、歐洲和中國市場的巨大成功。
用一流的人才打造一流的企業。
韓國三星集團近年來在市場上表現出令人矚目的成就，對世人來講真是一個奇跡。有人講，韓國的經驗證明核心技術決定一切，只要能夠掌握核心技術，中國企業就必然會掌握自己的命運和世界的未來。但是很少有人發問，三星如何能夠在這么短的時間內掌握了那么多的核心技術，制造出那么多耀眼創新的產品？決定因素是什么呢？ 三星在短時期內掌握的核心技術，來自三星總裁提出的“人才第一”的經營哲學和“以人為本”的核心理念。三星在韓國最早實行公開招聘制，吸引了大批本土人才，成為有名的“精英匯集地”。韓國三星出身與美國通用出身的經理人在市場上幾乎具有同樣的吸引力。進入21世紀之后，為了趕超美國和日本的知名企業，三星在全世界范圍內不惜重金招聘精英人才，令其他同行企業望塵莫及。據統計，僅三星電子20世紀初就擁有碩士、博士5500名，其中博士1500名。在三星集團近5萬名職員中，除去2.5萬生產技術人員外，碩士、博士畢業生占25%(摘自：《李奉熙：三星攻略》，21世紀出版社，2003)。試想，這么多的人才、精英匯集在一個從上到下都在從事變革的企業中，技術、產品、市場品牌、管理等等奇跡不發生才見鬼了呢！可以說，三星不拘一格招攬人才的戰略和以人為本的人才理念，是今天三星跨入世界級企業的最為關鍵的因素。
通用、西門子、本田和三星對正在走向國際化的中國企業的啟示當然會有很多，就其人才戰略，我想再粗略地重復總結如下：
第一,人才是企業的生存之本。
第二，企業領軍人物，特別是第一把手的經營理念、價值體系、人文修養，決定著這個企業招聘人才的力度和質量以及挖掘人才潛力和調動人才熱情的能力。
第三，國際級的企業必須要有國際水準的“以人為本”的企業文化。這種文化具有充分的授權、自由討論的空間和濃厚的人文氣息。以人為本的文化氛圍勢必吸引大批的精英人才的到來。
第四，國際級企業要有一個選拔、激勵、培育人才的治理結構、激勵體系和監督系統。
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