企業文化與領導者是同一枚硬幣的兩面，領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，以下是小編為大家推薦的執行文化相關文章，希望能幫到大家。
有一些很優秀的公司，它們擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工;它們都有著美好的愿景規劃，并且都聘請了最優秀的咨詢人員。然而，它們以及其他許多公司最終都沒有達到預期目標。一旦它們公布這一結果，投資者便瘋狂拋售股票，從而使該公司的市場價值一瀉千里。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO。
領導者在上任之初都被寄予很高的期望，因為他們似乎都擁有良好的資歷。但沒過多久，他們大都因為沒有兌現自己的承諾而失去工作。一旦出現這種情況，倒霉的并不只是CEO，還有員工、合作伙伴、股東，甚至客戶也都會跟著遭殃。
問題到底出在哪里呢?商業環境真的非常艱難嗎?當然，無論經濟形勢如何，商家之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比以前更快，投資者們變得越來越不能容忍。然而這些因素本身并不能解釋我們的問題，因為還有很多面臨同樣環境的公司取得了最終勝利，比如通用電氣、沃爾瑪、愛默生和高露潔等。
當公司沒有兌現自己承諾時，人們通常會把責任歸咎于CEO的戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或是組織根本沒有足夠的能力來落實。
強化執行力
當今時代，每個人都在討論變革。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學習型組織等之類的理念。我們并不是要反對這些人，但如果無法將想法變為現實的話，再宏偉的理念也無濟于事。
如果不能得到切實的執行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學習也無法帶來實際的價值。所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向更糟糕的方向發展，因為失敗會吸干每個人的能量，而不斷的失敗則會毀掉整個組織。
我們不斷聽到許多企業的領導者口頭上掛著一個更為實際的口號，他們在討論將自己的組織帶到“下一個發展階段”。這是一種以實際的執行促進變革的方法。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的執行。
除非各級領導層都能切實地掌握和實踐執行的學問，否則沒有一家公司能夠徹底兌現自己的承諾，也無法真正適應不斷變化的環境。執行應該成為一家公司戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間的橋梁。從這個意義上說，它是一名企業領導者的主要工作。作為一名領導者如果不知道如何去執行，你的所有工作都將無法取得預期的效果。
負責尋找高級管理人員的獵頭公司經常接到這樣的電話，“幫我找一個有執行力的家伙”。早在2001年，全美企業經理人員協會就將“執行”評為經理人員必須掌握的技能之一。該協會認為，經理人員必須問自己，公司執行得如何，管理層的預期和企業的實際表現之間存在哪些差距。
雖然有關執行的討論由來已久，但很少有人理解執行的真正含義。人們通常從戰術的角度來考慮執行的問題，這本身就是一個大錯誤。戰術是執行的核心，但執行不等于戰術。執行是戰略的基礎，所以它必須同時成為戰略的決定因素。
領導者深入一線
很多企業領導者都認為，作為企業的最高領導者，自己不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你只需站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的愿景目標來激勵員工，而把那些無聊的具體工作交給手下。當然，這種領導工作是每個人都向往的。如果有一份工作既不需要你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀，誰不想干呢?
事實上，對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營中。領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談。領導者必須切身融入到企業運營中。要懂得執行，領導者必須對企業、企業員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能由任何人代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。
杰克·韋爾奇、山姆·沃爾頓都是組織內部的強勢人物，幾乎每個人都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務。這是因為他們的個性非常強硬嗎?是的，但強硬的個性本身并不意味著任何東西。鄧洛普是著名的成本削減高手，他本人的個性非常強硬，但他實際上一舉摧毀了一家自己本來應該拯救的公司。