一般來說，企業文化的形態依賴于企業成長的階段。以下是小編為大家推薦的別丟下企業文化冒進相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
企業文化在決定業務成敗時，發揮著無與倫比的重要作用，其重要性甚至超過了戰略規劃和領導力。這并不意味著戰略不重要，而是企業所采用的某種戰略必須由相匹配的企業文化屬性提供支持，才能獲得成功
我們談論創新型企業，一般應該具備以下要素：專注于創新的戰略、能夠憑以制勝的整體業務戰略、深入的客戶洞察力、卓越的人才和成功執行所需的一系列配套能力。作為企業固有的行為方式、感知方式、認知方式和思維方式的總和，企業文化在融合上述要素的過程中，發揮著無法比擬的重要作用。而根據博斯公司最新的全球創新1000強研究顯示，很多企業還沒有意識到企業文化在發展過程中舉足輕重的作用，僅有約半數的企業認為其企業文化為創新戰略提供了有力的支持。此外，認為其創新戰略與整體企業戰略間缺乏緊密聯系的企業，同樣占到約一半左右。
如果更多的企業能致力于提高戰略匹配度并彌補企業文化上的不足，從而更好地實現這些目標和屬性，那么它們所能獲得的不僅將是財務業績的改善，還能獲得足以提高全球經濟整體增長率的潛力。
文化匹配度決定業務成敗
無論是對于企業整體或是對于創新等特定領域，企業文化長久以來一直是企業高管和管理理論家所關注的重點。原因顯而易見：企業文化舉足輕重。研究再三顯示，企業文化在決定業務成敗時，發揮著無與倫比的重要作用，其重要性甚至超過了戰略規劃和領導力。這并不意味著戰略不重要，而是企業所采用的某種戰略必須由相匹配的企業文化屬性提供支持，才能獲得成功。
最新的調查研究表明，有36%的受訪對象承認，創新戰略與企業的整體戰略并不匹配，有47%的受訪對象表示企業文化并未對創新戰略起到支持作用。并不出人意料的是，匹配度欠佳和企業文化支持力度較低的企業，其業績遠遜于相互協調的企業。事實上，在企業文化和創新戰略兩方面都高度匹配的企業，其企業市值增長率和利潤增長率比匹配度不佳的企業分別高出30%和17%。
另一方面，戰略目標明確且企業戰略能為這些目標提供有力支持的企業，具備著巨大的優勢。3M公司就是一個典型的代表。3M公司的研發執行副總裁兼首席技術官弗雷德?帕倫斯基(Fred Palensky)介紹其創新戰略時表示，“我們稱之為‘靈感源于客戶的創新’。與客戶相連，發現他們明確的需求和潛在的需求，隨后確定3M在整個企業范圍內可以發展完善哪些能力，從而以一種獨特的、專有的、可持續的方式，解決客戶的問題。”
帕倫斯基表示，企業文化在這一戰略中發揮著關鍵的作用。“一個多世紀以來，3M一直奉行著相互依賴、協作甚至是協同依賴的企業文化。我們的業務間全部相互依賴或相互協作，這種聯系跨越地區、跨越業務部門、跨越行業。企業文化是關鍵。”
創新文化保鮮不易
盡管在業績上存在差距，但多數企業認為，對實現創新成功而言，“卓越的產品性能”和“卓越的產品質量”是最重要的戰略目標，有超過四成的受訪對象將這兩項排在前兩位。而“開發低成本的產品”和“產品面市速度”等其他戰略目標的重要性則相對較低。
同樣，企業對于內部最普遍的文化屬性也顯示出了強烈的一致。在位列前兩位的選項中，有超過六成的受訪對象選擇了“客戶強烈的認同感”，有一半的受訪對象選擇了“產品所蘊含的熱情/榮譽感”。而“容忍創新過程中的失敗”這一選項排名最后。這一發現與部分針對創新的學術研究的結果背道相馳，對企業在創新過程中實際上的風險偏好提出了嚴峻的問題。
總的看來，企業在戰略目標和文化屬性如何提高業績并支持創新方面，仍然存在著各種各樣的不足。業績遜于同行的企業如果能夠彌補這些差距，并在企業文化和戰略品牌度等方面更上一層樓，將會受益良多。我們相信，企業需要根據既定的創新戰略，更為深入地了解自己需要培養的文化屬性。
都福公司(Dover Corporation)流體管理部門執行副總裁索馬?索馬孫達拉姆(Soma Somasundaram)這樣介紹這一挑戰：“創新的表現不佳通常并不是因為缺乏想法或缺乏抱負。部分企業所缺乏的，是一種能有效地將資源調配到創新活動中的組織架構、一種制定戰略的意愿，從而在未來的需求和當今的需求間取得平衡。”
但即使是最成功的企業也坦承，保持成功所需的企業文化十分困難。在帕倫斯基看來，作為有史以來在創新方面表現最為穩定的企業，3M也面臨著這一挑戰。“一切需要以企業文化為中心，數十年來點滴積累。你需要保持連貫，需要持之以恒，需要和風細雨，外加幕后的鼓勵和自上而下的支持。而這一切也有可能迅速消亡。”
支持創新，加速創新
對那些還在疲于將研發資金轉化為成功的產品、有說服力的財務回報和不可動搖的市場地位的企業而言，更值得借鑒的經驗在于，所需重新考慮的方面不僅限于創新途徑等傳統的因素。事實上，這些企業應該遵循最成功的創新者的腳步，確保企業文化不但能為創新提供支持，還能加速創新的執行。
首先，確保制定了明確的創新戰略，并從上至高層下至實驗室的整個企業內通過各種途徑充分溝通。
其次，讓技術團隊和高層間緊密合作，使技術負責人在高管面前有真正意義上的話語權。
第三，確保將創新工作議程轉化為切實的行動計劃，并將其與那些能夠使自己在市場中脫穎而出的能力明確地關聯起來。戰略、企業文化和創新間的關系愈緊密，企業愈能將創新支出轉化為領先的市場地位和卓越的長期財務業績。