應該從戰略前瞻的角度，厘清價值導向，或者從企業文化的角度，厘清戰略，審視并更新企業文化理念體系，確保文化與戰略的匹配。以下是小編為大家推薦的相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
針對企業文化競爭力，德勤調研分析了286家行業、資產性質各異、業務范圍廣泛的企業，涉及科技傳媒和電信、制造、消費與運輸、房地產等八大主要行業，國有、民營、外資和中外合資四類企業，本地區、全國、跨國三類企業。調研框架及分析指標包括文化管理、文化驅動、文化先進、文化平衡、理念清晰、內外認知、員工認同、制度匹配、員工踐行九大方面。
調查顯示，中國企業文化競爭力整體得分54%，低于經驗及格值60%，其中“文化管理”和“文化驅動”是九大維度中的短板，得分僅37%。企業文化競爭力總得分90分位級以上的優秀企業，與得分90分位以下的一般企業，相差高達30%。分項對比中，優秀企業與一般企業差距更為明顯：市場對標(差距56%)、文化培訓(差距51%)、文化案例收集(差距48%)、薪酬競爭力(差距46%)、戰略溝通與傳遞(差距44%)、文化理念外化到VI體系(差距44%)�？傮w上，中國企業更關注市場、客戶和變革創新等價值觀的塑造，86%的企業反饋關注客戶和市場，86%的企業認為自身市場口碑良好，80%的企業關注創新變革。
與此同時，中國企業的人才激勵保留效果不佳，關鍵人才保留得分僅19%，管理者的保留得分僅15%，優秀企業和一般企業在人才保留方面的效果都不佳;中國企業的社會責任感也亟待加強，對公益活動的積極性僅17%，承擔社會責任的主動性不足，不利于樹立良好的社會形象。
針對上述調研發現，我們與德勤管理咨詢領導力與人才管理業務線合伙人王拓軒、德勤管理咨詢領導力與人才管理業務線副總監李亞珠進行了探討。
HBR中文版：如何理解企業文化的競爭力?
王拓軒：企業文化就像空氣一樣，空氣質量好、不污染的時候，員工心情會好一點、工作效率就會更高。中國企業以前比較關注做大做強，但現在中國企業特別是民營企業已經發展到了新階段，很多企業開始關注做長，希望做百年老店，做到基業常青。這其實就是關注企業文化建設的過程。做大做強相對容易一點：有時候你找到合適的人，業績一下子就能翻幾倍;如果能關注組織?結構，建設一些IT系統，進行更多資本操作，管理上能夠有所提升，企業也可以做得比較強。但是企業要做長不容易。歐洲很多小型企業不大，但是業務持續了幾百年，美國一些大企業也都有很長的發展歷史。好的組織文化就像企業的靈魂一樣，能夠支撐起企業的長期發展。所以說，人才可以讓企業做大，組織可以讓企業做強，文化可以讓企業做長。
企業文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行為模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企業的游戲規則或者組織行為標準、不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定式和假設，以及占統治地位的企業核心價值觀和信仰。這些無形的東西正是企業文化的核心所在。
HBR中文版：大家比較容易理解企業文化的宏觀影響力，但具體的作用是什么呢?
王拓軒：一個比較形象的描述是，在任何一家企業、特別是創業性企業和快速成長企業，他們往往會面臨一下子進來很多新人的局面，這些人有一個磨合成本的問題。這些員工來自于不同背景、想法和做事行為方式都不盡相同。如果他們仍然往不同方向想、往不同方面使勁，那么，這個企業就走不太快。企業文化的一個具體作用就是，通過企業文化的統領，讓大家思想統一、行為統一、力量統一，打造形成一個團隊，最終塑造出企業競爭優勢。
HBR中文版：對于中國企業的領導者來說，他們很容易理解創新等領域的重要性，但常常會忽視企業文化的建設。企業文化建設也是“一把手工程”嗎?
王拓軒：企業文化就是一個上行下效的模式。中國企業領導者經常談員工的行為模式，但是其實忽視了前面一句話，誰導致了員工的行為模式?是領導者自己!我們調研發現，企業文化70%的部分來自于企業最高管理者，因為管理者在企業文化里扮演著非常重要的角色，最高層領導人尤其重要。高管層在企業文化建設中起著核心作用，普通員工都是看管理層怎么做的。在現實管理中，企業經常跟員工宣傳應該怎么怎么做，但其實這些東西說了沒什么作用，員工都是看管理者怎么做的。從這個意義上講，企業文化建設確實也是“一把手工程”，必須建設一種良性的上行下效的模式。
HBR中文版：由于特殊的國情和社會文化特點，中國企業在進行企業文化建設中，往往會出現口號化的現象。你們的調研還發現哪些值得注意的誤區?
王拓軒：本次調研共分析了將近300家企業。企業文化墻面化、政治化、文學化、文體化等現象是比較嚴重的。具體而言，包括以下誤區：1、把企業文化做成口號、標語高高掛起;2、把企業文化當成政治斗爭和政治宣傳的工具;3、一味追求企業文化理念的文采和意境，不接地氣;4、把企業文化作為員工文體活動的代名詞;5、管理制度與企業文化理念兩張皮不匹配;6、缺乏定期評估文化驅動力的機制，放任不合時宜的文化阻礙發展;7、和業務發展相比，文化永遠處于排在后面;8、社會公益、員工關懷等文化工作被當成近期的消費，而不是遠期的投資;9、等待出了問題才想到文化管理，期盼文化立竿見影地解決迫在眉睫的經營問題;10、領導人的言行不一破壞價值觀的權威性。
HBR中文版：調研指標中涉及到“內外認知”這一項。我們想知道，企業對自己企業文化的認識，與公眾、社會對這些企業文化的認識之間，差距有多大?問題出在什么地方?