對企業文化的一種定義就是企業文化是企業全體員工想事情和做事情的行為習慣。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
象文化尊重、友好——人本型
象文化在中國企業里表現了這樣的特征：企業的工作環境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業的管理重心在于強調“以人為本”，企業的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發。報告對這類企業文化的代表提供了10家企業，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。
狼文化強者、冒險——活力型
人才是一條理性的河流
萬科的綜合評分最高。它的創始人王石有著很好的企業威望和社會尊敬度。但對于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個人崇拜”的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時，萬科推出了“培養專業經理階層，鼓勵優秀人才為企業長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養正確的職業操守”這樣充滿人本主義精神的企業人文綱領。
人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業界還很不以為然，因為在眾多房地產公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學習型組織;成為職業經理人當家的公司;竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優秀人才創造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。
重視員工工作以外的角色
雅戈爾這家服裝企業，創造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬建造了雅戈爾新村讓員工安居樂業，尤其是改善外來員工的居住、生活條件;在對待犯有錯誤的干部、員工時，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調到另一個職位讓他去“悟”，為員工創造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進遠東，全家遠東人”的和諧內部關系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色，真正把員工視為內部顧客;公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業理念。
市場占有率=人心占有率
格蘭仕的市場拼殺能力業內無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰”的核心團隊;數萬基層員工的工資一直高于同類企業的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感;這種歸屬感還延伸到了經銷商。格蘭仕一直視經銷商為企業直系成員，總會站在他們的角度考慮問題而建立起依存關系。1994年，格蘭仕遭遇洪災后，正是由于全國經銷商相助才使企業闖過一劫。董事長梁慶德有一個觀點：“市場占有率背后是人心占有率。企業決勝的關鍵不是品牌，不是技術，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣+士氣。
狼文化強者、冒險——活力型
狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。報告認為在狼文化特征的企業里，充滿活力，有著富于創造性的工作環境;領導者往往以革新者和敢于冒險的形象出現;企業最為看重的是在行業的領先位置;而企業的成功就在于能獲取獨特的產品和服務。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業狼文化的典型代表。
進攻性快速擴張
華為十多年奮斗所取得的驕人業績，堪為中國企業史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。
同樣，國美也將這種爭先、冒險發揮得淋漓盡致。快，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發現不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。
鐵腕式管理強人
至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩居行業第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來。”面對國美的封殺和輿論質疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。
在狼文化的企業里，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執行，公司內部沒有副總經理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發。
“成王敗寇”激情創新
從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現了“舍我其誰”的狼性開創。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創新。
造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業園。經過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。
鷹文化目標、績效——市場型
具有鷹文化的企業氛圍是結果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現，企業靠強調勝出來凝聚員工，企業的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。
鷹一般撲捕目標
聯想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執行，極大地支持了以客戶為中心的目標導向;以出奇制勝的創新，實現了企業績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過“聯想未來”的旗幟后，雖然聯想文化在不斷調整，但管理風格始終建筑在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。聯想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。
同樣，鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業風格。伊利內部一直在代代相傳著一個關于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領伊利，主動承擔開拓市場、培養和引導消費者、普及牛奶及營養知識的行業排頭責任，并在近年實施二三線市場下沉戰略和織網戰略，經過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升。