聰明的家族企業會建立一支將延續性與新想法相平衡的領導團隊。這種做法可以通過為高級管理隊伍的構成制定準則的方式來實現——比如，在企業高層的人員組成中實現家族成員、長期員工和企業外新進領導的比例平衡。以下是小編為大家整理的人力資源相關文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
家族企業治理的頂尖學者John L. Ward曾經說過：“當CEO是你姐姐的時候，你就會需要一部完全不同的劇本了。”如果家族企業的執行委員會成員打小就對彼此知根知底，那么這時諸如內部矛盾、標準不一、陣線不齊，以及其它種種缺陷便會被放大。
那些頂尖的家族企業同樣也受惠于某些特有的優勢。“企業為家族所有是一筆巨大的優勢資源，” John L. Ward如此評價道，他本人是家族企業管理的實踐指導教授，同時也是美國西北大學凱洛格商學院(Kellogg School)家族企業研究中心的聯合負責人。
這些優勢的最核心部分就在于能夠形成一種價值觀驅動的文化——由于家族企業成員不僅共享一份遺產，而且共有一種歷史感、企業愿景和宗旨，因而這種文化的形成也就更加自然。
創造一種制勝文化是一個積極主動的過程，在所有的組織機構中都是如此。但是就家族企業而言，它們又該如何去利用其與生俱來的文化優勢呢?
所有企業都具有競爭和發展的基本需求。但那些表現最佳的家族企業的競爭和發展方式卻有些許差異。不同于那些利潤驅動的競爭對手們，家族企業是將成功的家族生意世代延續作為動力的。Ward認為“由于他們有著更長久的投資回報期，也就能夠多一點耐心并且承擔更多的預期風險——他們還能夠對這些風險提供保護”。
上述這種情況使家族企業得以制定出那些需要更多時間才能有所收效的決策。例如瑪氏(Mars)這個糖果制造業的家族企業，就是一個經典案例。
瑪氏曾作出將旗下的士力架能量棒(Snickers)重新定位為成人零食的決定，而在該決策收獲回報之前瑪氏已對其投資多年。“士力架現在是最暢銷的糖棒，”Ward認為，“瑪氏愿意花費許多成本和時間去宣傳推廣。而絕大多數的非家族性企業則不會在他們預見回報前去做一個長達3到5年的投資。”
長遠的目光同樣可以用來界定一個企業獨有的定位。家族企業的屬性使霍夫曼-羅氏(F. Hoffman-La Roche)制藥公司得以將首要目標聚焦在高端的藥品研發項目上，而不是照搬大多數競爭對手的投資期、方案和產品。
但也需要注意，放長線很容易就成為一種效率低下、缺乏紀律、表現不佳的企業文化的借口。家族企業切勿陷入這一圈套。這種時候，一個獨立的董事會能夠起到現狀核實的作用，從而為家族企業所有者和領導層提供一個客觀的視角。
“在那些提倡長遠目光的人與那些呼吁短期收效的人之間存在著一種良性的張力，”這是Ward的結論。
父母、子女、兄弟姐妹乃至表親，所有這些可能主持家族企業的人之間都往往有著十分密切的關系。這些紐帶定義并滋養了一種文化，而在企業發展初期，這一文化或許難以與家族的個人生活方面區分開來。
然而隨著家族業務的發展壯大，企業不可避免地需要聘請一些家族以外的人才。由于家族企業的獨特文化可能難以被新進員工所理解，因而成功的家族企業必須特別關注他們引進的人才——以及那些員工適應企業文化的方式。
聰明的家族企業會建立一支將延續性與新想法相平衡的領導團隊。這種做法可以通過為高級管理隊伍的構成制定準則的方式來實現——比如，在企業高層的人員組成中實現家族成員、長期員工和企業外新進領導的比例平衡。
在一家成長型企業里，可以通過拆分工作職能的方式為新進員工創造空間。倘若一家公司已經有了一位長期負責銷售和市場的主管，那么或許就可以招募一個新員工來接管市場方面的職能，又或者一位負責運營的主管可以引進一個質量控制的專業人士。
“總有辦法能讓你為那些實際上并不多余的人找到合適的崗位，”Ward說道。“這種方式為蓬勃發展的企業組織集結了一批人才，卻又不至于讓他們把先前一代的管理層擋在門外。”
除了掌握正確的職業技能之外，未來的員工們還必須具備正確的心態。首先，為了恰如其分地應對家族企業強烈的繼承感，新進的員工必須更加重視長遠利益而不是短期收益。假如未來的員工們對公司的任務使命懷揣理想主義，那就更有裨益了。盡管這種情況可能也適用于其它類型的企業，但當你的同事是你所在公司某位德高望重的創始人的后代時，這種理想主義就變得尤為重要了。
幸運的是，根據Ward的觀點，雖然為普通崗位和董事會甄別、吸引、挑選新人常常困難重重，但是要留住員工就沒那么難了。從他們進公司的那一刻起，他們就注定會留下。
對于一個家族企業而言，最大的障礙可能恰好就源于其成功。