海爾企業文化

海爾企業文化

　　海爾創立于1984年，是全球領先的美好生活和數字化轉型解決方案服務商。在持續創業創新過程中，海爾集團始終堅持“人的價值最大化”為發展主線。海爾集團創始人、名譽主席張瑞敏提出“人單合一”模式。以下是小編整理的海爾企業文化，希望能夠幫助到大家。

　　海爾企業文化理念

　　一、海爾企業文化的內涵

　　海爾文化是一種價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾16年發展歷程中產生和逐漸形成四特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導，以戰略創新為保障，以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界，同時海爾文化本身也在不斷創新、發展。

　　員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家的輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府列入MBA案例庫。

　　二、海爾精神與海爾作風

　　海爾精神：敬業報國 追求卓越

　　海爾作風：迅速反應 馬上行動

　　三、海爾理念

　　1、生存理念

　　永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰

　　2、用人理念

　　人人是人才 賽馬不相馬

　　你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺

　　3、質量理念

　　優秀的產品是優秀的人干出來的

　　高標準 精細活 零缺陷

　　4、品牌理念

　　國門之內無名牌

　　如果在國內做得很好，不進入國際市場，那么優勢也是暫時的。

　　資本是船 品牌是帆 企業是人 文化是魂

　　5、營銷理念

　　先賣信譽 后賣產品

　　6、市場競爭理念

　　打價值戰不打價格戰

　　7、競爭理念

　　浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行；只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握主動權。

　　8、市場理念

　　創造市場：只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。

　　9、出口理念

　　先難后易

　　首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發展中國家。

　　10、資本運營理念

　　東方亮了再亮西方

　　11、海爾技術改造理念

　　先有市場 再建工廠

　　12、技術創新理念

　　創造新市場，創造新生活，市場的難題就是我們創造新的課題。

　　13、職能工作服務理念

　　您的滿意就是我們的工作標準

　　四、海爾對市場的三條原則

　　1、緊盯市場創美譽

　　2、絕不對市場說“不”

　　3、抱怨就是投訴

　　五、海爾的創新觀念

　　1、資源論

　　不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

　　2、源頭論

　　每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。

　　3、整合力

　　市場的整合力就是海爾的核心競爭力

　　4、美譽度

　　海爾要的是市場美譽度

　　5、吃“休克魚”

　　吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象比喻。

　　6、國內不穩 國外不熱

　　企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內市場做得很好，不進入國際市場，優勢也是暫時的。

　　7、海爾國際化的“三個三”

　　（1）三個三分之一

　　國內生產國內銷售三分之一

　　國內生產海外銷售三分之一

　　海外生產海外銷售三分之一

　�。�2）三位一體

　　技術開展中心、生產基地、貿易公司實行設計、制造、營銷三位一體。

　�。�3）三融一創

　　融資、融智、融文化、創世界名牌。

　　六、海勻的形象用語

　　1、形象用語：真誠到永遠

　　2、各類產品形象用語：

　　海爾冰箱 為您著想

　　海爾空調 永創新高

　　海爾冰柜 創造品位

　　海爾洗衣機 專為您設計

　　海爾電腦 為您創造

　　海爾彩電 風光無限

　　海爾熱水器 安全為本

　　海爾電工 家務輕松

　　海爾國旅 誠信相聚

　　海爾軟件 創新無限

　　海爾商用空調 承領時代新潮

　　七、海爾旗形象識別標志

　　圖為海爾方圓標志，意為“思方行圓”。方塊在陣中排頭，意為以它為基礎向縱深發展的意思，代表著海爾的思想、理念 、文化。它是一個中心，指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，也意味著在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，達到預定的目標和效果，同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們把3認作上升，把6視為順利，而36又暗含著足智多謀的意思，方圓組合正好36，意寓海爾不斷上升，不斷發展。

　　八、時刻提醒

　　千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

　　昨天的優勢會變成今天的劣勢，唯有動態的優勢才是優勢。

　　以定單為中心，以市場鏈為紐帶，帶動業務流程化。

　　一切結論產生在調查研究之后，而不是之前。

　　好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。

　　只有創業，不能守業。

　　有了每一個人的國際化，才能保證海爾集團的國際化。

　　在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

　　質量不打折，服務不打折，信譽不打折。

　　在別人否定自己之前，先自我否定。

　　能夠把別人認為簡單的事成千上萬遍都做到位，就是不簡單。

　　昨天的成功與輝煌可能是明天成功的阻礙。

　　干部的目標：你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

　　九、創新的目標：就是創造有價值的定單。

　　創新的本質：就是創造性地破壞，破壞所有阻礙創造有價值定單的枷鎖。

　　品牌是戰勝經濟衰退的惟一最有力的武器。

　　專注于用戶需求，而不是專注于競爭對手。

　　在市場競爭中，你不可能應付和壓倒所有的競爭對手，但是你可以領先于競爭對手。

　　如果你想等待無序競爭中的消亡，其結果只能是你和無序競爭一起消亡。

　　十、問題警示錄

　　終端的問題就是領導的問題。

　　看不出問題就是最大的問題。

　　重復出現的問題是作風上的問題。

　　十一、思想警示錄

　　小勝即驕傲，大勝更驕傲。

　　能不能實事求是，是思維方式的問題，敢不敢實事求是，是思想境界的問題。

　　回答領導提問的四種答案只能選擇其中一個：

　�。�1）是

　�。�2）不是

　�。�3）沒有任何借口

　　（4）不知道（需要自己做的事必須馬上“知道”）

　　十二、海爾的個人修養

　　寵辱不驚 自強不息

　　得意不忘形 失意不失態

　　慎終如始 則無敗事

　　勝人者有力 自勝者強

　　十三、海爾的思想政治工作原則

　　三心換一心：

　　解救疾苦要熱心；

　　批評錯誤要誠心；

　　做思想工作要知心；

　　用三心換來職工對企業的鐵心。

　　海爾企業文化

　　一、關于海爾及南山企業文化的獨特之處

　　（一）海爾文化的靈魂是“創新”。

　　海爾文化的靈魂是“創新”。這一點在我們走入海爾工業園后可以處處感受到。主要體現在三個方面：

　　1、體現在管理理念上的創新。海爾的理念簡單地講，可以歸納為四個字：“追求卓越”。追求卓越就是目標無止境，就是要敢于否定自己，敢在別人否定你之前否定自己。因此，海爾人將“敬業報國，追求卓越”作為自己的企業精神。因為追求卓越，海爾人提出了“有缺陷的產品就是廢品”，以“要么不干，要干就要爭第一”的精神，奪得冰箱行業的第一塊國家質量金牌，蟬聯中國最有價值品牌第一名、入圍世界品牌百強，榮居第89位。從大處看，追求卓越是企業在發展目標和戰略上志存高遠；從小處看，追求卓越則是追求過程的嚴謹，結果的到位，是對不論大小事一抓到底的韌勁，而海爾人也就做到了這一點。所以，在海爾“OEC”管理法中，每人每天的工作不僅要“日清”，還要“日高”，就是今天的工作永遠比昨天做得更好。

　　2、體現在思想觀念上的創新�！坝^念是創新的先導”。海爾在國內外市場上的不斷創新之舉，是以一系列創新的觀念為先導的�！爸挥械�季思想，沒有淡季市場”的市場觀；“先賣信譽，后賣產品”的品牌觀；“用戶永遠是對的”、“以對用戶的忠誠度換取用戶對海爾品牌忠誠度”的服務觀；“人人是人才，賽馬不相馬”的用人觀等等，共同構成了海爾獨具特色的企業文化，成為海爾人共同遵循的價值觀和行為準則，成為引導和促進企業創新的活力源泉。

　　3、體現在文化概念上的創新。在海爾，看不到太多的宣傳牌板，他們對員工的宣傳教育主要是通過海爾大學教育基地加以灌輸。每個海爾員工都要根據工作的分工不同進行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地布道，讓員工認識到優秀的產品是由優秀的人生產出來的，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。同時，在構成海爾文化的“概念”中，既不乏出自老祖宗的“之乎者也”，也不乏類似“SUB”、“BOM”之類的洋字碼，而這恰恰是海爾文化兼收并蓄、融會貫通的體現。海爾文化底蘊是中國優秀傳統文化，又吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神、美國人的創新意識和競爭戰略，從而形成了獨特而先進的海爾文化。在參觀海爾大學時，看到校園內有一灣小小的池塘，居然取了一個十分別致而又耐人尋味的名字──“勺�！�。一勺兒水也能稱作海嗎？能！這就是海爾人的思維和實踐。早在幾年前，海爾集團首席執行官張瑞敏就寫過一篇《海爾是�！返亩涛模�他號召全體干群要有大海一樣的品質和風格，把海爾變成團結的海、智慧的海、奮進的海。海爾人不但有著發達的經濟頭腦，也有著先進的文化頭腦。他們把時代的召喚、民族的精神、國家的重托都溶匯成豐富多彩的“海爾精神”和“海爾文化”，并滲透于海爾的每一件事物，體現在時時處處。像“勺�！边@樣精心設計、以小見大、以物寄情的細小環境，在海爾企業文化中還有許多，形成了賦神以物、以物載神、以神狀物、相得益彰的良好氛圍和效果。在海爾的思想政治工作中，聽不見單純的說教，很少有專門的形式，而全體干部職工卻能夠在濃厚的文化思想、政治氛圍中受到教育。這，正是形成海爾文化概念的關鍵所在。

　�。ǘ�）南山文化的核心是“艱苦創業，追求發展，永無止境”。

　　一個企業經過一定的創業、創新過程，就會形成自己特有的文化理念。南山集團20多年的發展，始終沿著一條主線，它是一面旗幟，引領南山人義無反顧地沿著建設有中國特色的社會主義道路艱苦跋涉。南山集團的發展史構成了南山文化，它是南山人的發展觀，逐步形成了自己獨特的企業文化體系，而其精髓就是“艱苦創業，追求發展，永無止境”。

　　南山文化的核心是艱苦創業，其內涵是創新發展，創新是南山發展的原動力，發展是南山的生命線，伴隨著南山的成長。主動參與是南山文化最大的特色，使南山的發展與南山員工個人的價值追求緊密地集合在一起，打造出南山創新發展的“南山速度”，使每一個南山員工將實現南山追求的目標中，充分實現個人的價值與追求，達到天藍、山青、地綠、水碧、人和、業興的境界。

　　科學的產業結構、嚴格的管理體系、尋獲雄厚的設計力量、良好的生產環境、深厚的文化底蘊是南山集團創新發展的基礎；“高投入、高起點、打造強勢產業鏈”是南山人的經營發展理念，不進則退，退一小步也是退；“事事有人管、處處有責任”是南山的管理理念，無論大項目，還是一草一木的維護，都有嚴格的責任制；“永不滿足，永不停步，不干則己，干必一流”是南山性格，追求無止境；“步調一致，雷厲風行”是南山人的工作作風，所有這一些，通過二十幾年的發展，造就了現在的南山集團。

　　二、通過考察學習，就我公司企業文化建設談幾點個人思考和建議

　　1、要在職工教育的創新上下功夫。就海爾和南山兩大企業而言，他們的一條共性的經驗就是注重以開辦海爾大學和南山大學來對職工進行新觀念的灌輸和新思想的滲透，使職工的思想定位能夠緊跟企業發展的步伐，適應時代發展的需要，以此來提高全員的思想素質、政治素質和個人綜合素質。如海爾的”優秀的產品是由優秀的人生產出來的"，南山的“欲造物，先造人”，其觀點如出一轍。他們追求的效果就是通過教育引導，讓每個職工找到自我，定位自我，并努力實現自我。因此我建議，要發揮我公司工會培訓職工的作用，用形式多樣的教育方法教育職工；要充分發揮宣傳教育作用，在繼承的基礎上創新，將“煤化報”辦的更具有特色，注重宣傳新的管理思想和理念，增加出刊密度和發行量。

　　2、企業形象是企業文化的外在表現，應致力于企業形象的塑造。海爾的成功經驗告訴我們，打造企業品牌是企業發展戰略的第一步。企業形象是一種信譽，是一種無形資產。我個人認為，在創建企業形象工程方面應在廠容廠貌上多做文章，全方位合理規劃，增加和諧度，分步實施，同時要設立企業標識，只要煤化集團出現，就會出現企業標識，能更有力地宣傳企業。

　　3、要通過管理上的創新，形成一套具有本企業特色的先進管理模式。企業文化是物質文明和精神文明的總和，物質文明又是精神文明的基礎。海爾、南山的成功經驗告訴我們，只有把握市場經濟的運行規律，通過管理上的不斷創新，追求“零缺陷”管理，形成一套科學的管理體系。再一點，推動精細化管理模式，規范員工的工作標準，向“日事日畢，日清日高”的方向發展。在企業效益最大化的基礎上，實現企業文化的升華和同步提高，形成一套具有個性特色的先進的管理模式。

　　4、要追求企業的個性化，形成自己的價值觀、思想理念和企業精神。海爾要求自己永遠自強不息，永遠如履薄冰，永遠戰勝滿足感，永遠戰勝自我，體現了自身的價值個性和生存理念；“敬業報國，追求卓越”形成了自己的企業精神。也正是在這種價值個性和企業精神的驅動下，海爾經過20多年的艱苦創業，發展為海內外享有較高美譽的國際化企業集團，去年實現全球營業額突破1000億元的驕人業績。因此，我認為，我公司要在加大企業改革創新力度的過程中，要形成一套自身的品牌觀念、市場觀念、用人觀念、管理觀念體系,從而形成具有煤化集團特色的企業文化，成為煤化人共同遵循的價值觀和行為準則，成為企業發展的行動指南。

　　海爾企業的文化價值觀

　　海爾創業于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，20xx年進入第五個發展階段——網絡化戰略階段，海爾目前已發展為全球白色家電第一品牌。

　　海爾的愿景和使命是致力于成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構筑開放的平臺，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的世界級品牌。

　　“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

　　海爾的核心價值觀是：

　　是非觀——以用戶為是，以自己為非

　　發展觀——創業精神和創新精神

　　利益觀——人單合一雙贏

　　“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

　　海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

　　這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。

　　這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

　　創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

　　海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束�！坝肋h以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

　　創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO；

　　創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源于創造新的用戶資源。

　　兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

　　人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

　　海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網絡化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網絡化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創價值。只有所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

　　每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。

　　人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

　　海爾企業文化故事

　　海爾砸冰箱

　　當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處于供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴。

　　海爾吃“休克魚”

　　從上個世紀90 年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18 個企業，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18 件兼并案中有14 個被兼并企業的虧損總額達到5.5 億元，而最終盤活的資產為14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

　　人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢?

　　海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

　　從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”

　　海爾企業文化建設

　　前幾年，冰箱廠有位小伙子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長說：“不要獎錢了，提提名就行了”。他為什么這么說呢？前段，這小伙子可能有點失誤，被廠長在會上批了一頓，小伙子心里很難過，但是，他下決心一定要趕上去，以后幾個月，他干的不錯，廠長一看進步太快了，獎勵五百元，他就對廠長說，不要獎錢了，你提提名，開個大會表揚一下就行了，這就是對人格的尊重。我們的班組管理，最基礎是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。到了自主管理班組了，以班組長的名字來命名，如：高青班組。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組里的成員福利待遇及各方面也相應提高�，F在我們有些年輕的領導，他們有一種最高層次的追求，就是自我價值的實現，他把他的崗位看作是體現自身的價值，他把這個看得非常重。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學本科畢業后，在銷售部門干，先干科員又干科長，從副主任干到主任，29歲干到集團的中層。謝巨志在營銷方面有相當豐富的經驗，那幾年在他的崗位也就開到20xx來塊錢吧。外面公司看這個小伙子是個人才，出價年薪30萬來挖他，他不走。以后，《海爾報》的記者去采訪他，問他：謝主任，給那么高的年薪怎么還不走呢？他說，在海爾，在這個崗位上能體現本身的價值，假如離開了這個崗位，我將一事無成�，F在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔子，加壓，加擔子，他認為是賞識他。反過來，有些年輕人，不給他加壓，加擔子，他認為是冷落他，心里很不是滋味。6月份我去上海與謝巨志交談（現任上海公司總經理），他在上海市場的開拓上非常有創新。前段，上海電業局對上海用電做出了分時計電，分時計電是指晚上到早上6點用電，電價是半價。謝巨志得此信息后，馬上反應過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。我們的產品都有這個功能，但在沒有實行分時計電時，這種功能體現不出來，沒有宣傳出去，消費者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎么用，還告訴青島生產廠家多生產這幾種型號的家電產品，他又馬上到上海電業局去問清是否實行分時計電后每戶都要按一個電表，經過協商，他同電業局達成協議，只要買海爾的產品，電業局給免費安裝電表，采取了一系列的競爭，使銷售額直線上升�！督夥湃請蟆钒l表一篇評論說：分時計電這么大的一個商機，上海所有的家電企業沒有抓到，然而，讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創新精神。這些年輕人并不看重收入的分配的利益，看重的是施展才干的機會，他們并不在乎自己持有多少資產，而在乎自己能支配多少資產。海爾才提拔了一個33歲的梁海山。梁海山被提拔之前在啟動公司干總經理，沒兼并之前，一年的收入才幾千萬，98年他干總經理后銷售收入超過70個億，當年僅31歲。7年前，他到青島找工作，是個農村的孩子，一沒關系，二沒門子，三沒有錢，他是學企業管理的，當時還是冷門專業，不好找工作，于是他到了海爾，在海爾“賽馬”機制里邊脫穎而出。在海爾有些高層、中層領導，不少都是農村出身的大學畢業生，是在海爾這個競爭氛圍里面脫穎而出。他們的聰明才智得到了發揮。我們海爾這種“賽馬”機制、激勵機制使那源頭的水叫他有活力，噴涌而出，我們是通過教育和培訓，使源頭的水噴涌而出，是優質的礦泉水。

　　在教育和培訓上，我們和其他企業有相同的地方，我們也派出去，也采取請進來，讓國內外專家教授進海爾來講課。我們自己內部還有一種培訓的方式，建立一支互動的學習型團隊。

　　認為現在的競爭是學習的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術的競爭。我們現在認為，企業未來的競爭很重要的是學習力的競爭。企業有沒有這種學習力?學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。這里邊最重要的就是學習的動力。在海爾，員工學習的動力是什么?第一，我們的“賽馬”機制。你要不學習，在“賽馬”的過程中，你肯定上不去。“賽馬”的時候要筆試、口試、要答辨。不學習，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標，加強考核。提升工作目標，整個員工就有了動力。怎么使員工有動力呢?我們認為，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。否則，他沒有學習的動力，比如說叫我一天做10個杯子，我很輕松就做完了，下班后該玩就玩，我不用學習。如果領導改定額讓我要做20個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎么干，能不能改改工藝，知識不足學知識，技能不足，下班后培訓技能。企業再給你創造一些條件，你自己有學習的動力了，因為領導天天考核我，所以，提升工作目標，加強考核，員工才有學習動力。所以，我們認為，一個部門里邊，原來的員工素質不高，不是領導的責任，但是，你不能提高員工的素質，就是你領導的責任，工人素質不高，就說明你領導的素質不高。

　　在海爾的各級領導，在向他們上級匯報工作的時候，他可以強調很多理由，但是他們沒有說員工素質不高的。這是因為提升工作目標，不但使我們的員工有了學習動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就干完了，干完后，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導干什么，那個領導到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了�，F在，八小時之內滿負荷，你稍一放松，工作就干不完了。職工見面點個頭就趕快去干活去了。沒有時間在一塊干別的了。不用說串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。

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