蘋果與惠普不同企業文化不同結果
在其創辦初期，蘋果電腦公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱"我就是與眾不同"。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預埋了它今日的失敗。
惠普的創建人比爾·休利特說："惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好"。
案例一：蘋果（APPLE）電腦之失利
一、"蘋果"就是"海盜"
八十年代曾領導過電腦工業新潮流的蘋果電腦現已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋果在尋找買主。由于買方出價太低，談判破裂。蘋果公司于2月份召開緊急會議，對領導層進行了改組，力求度過難關，繼續生存。蘋果電腦為何失利，引起人們的強烈興趣。有人說是由于蘋果公司的銷售策略不對，也有人說是蘋果電腦太過于精致化未能注意服務質量。而我們認為：蘋果失利，源在文化失調。
蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創新、勇于冒險的價值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術領域內引發兩次變革，迫使包括IBM和微軟在內的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。不僅是勇于創新，事實上，公司一直是我行我素，冒高風險，甚至反主潮流。公司的信條是進行自己的發明創造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標定位器和圖像表示法的風氣之先。公司也一直以這種獨創精神為傲。在其創辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱"我就是與眾不同"。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預埋了它今日的`失敗。
二、分析與啟示
1.企業經營指導思想的不適應性導致戰略錯誤。我行我素的文化必然導致公司的經營指導思想是一種"產品導向"或稱"技術導向"，使公司方向與市場需求難以協調。蘋果機性能優越，使用方便，是世界上最易聯網的個人計算機。在技術上可謂無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機型。計算機業發展的大勢所趨是計算機聯網，要求微機兼容。而IBM在計算機市場上占有最大的份額，因此蘋果機獨樹一幟的不兼容實際上限制了市場對它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋果拒絕授權其它電腦生產商生產深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個拓展市場的絕好機會。與此相反，IBM卻公開了PC機全部設計細節，鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵其它廠家生產兼容產品，從而大大刺激了對IBM產品的需求。
2.經營戰術不適應需求和競爭。產品導向和傲慢使蘋果公司看不到環境改變，低估競爭對手的實力，經營戰術不適應競爭。
3.組織內部的不協調、不一致。公司人員崇尚一種個人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術人員與管理人員之間沖突頻頻。獨創精神未成為技術發展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法作出決定，坐失了許多良機。
4.員工士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業務主管、財務主管、蘋果電腦日本市場經理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現象是文化不適的一個明顯信號。
從蘋果公司的失利中我們能得到些什么啟示呢？首先，強烈而和諧的企業文化對企業的生存發展具有至關重要的作用，即企業應有鮮明價值觀，有明確的指導方針，有強烈的經營信念。和諧，一指達到內部的和諧。二指與外部環境的協調。其次，成功的公司也注重激勵員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發出來。經營在于人，還要求發揮團隊合作精神，上下一心，團結一致。第三，企業文化應隨著環境變化而相應作出調整。企業領導人應樹立權變的觀點，密切注視環境的變化，預見性地推進文化演變。
案例二：惠普（HEWLETT PACKARD）之道
一、惠普之道由來
美國惠普公司創建于1939年，1997年銷售額為429億美元，利潤額為31億美元，雇員近12萬人，在全球500家最大的工業公司中排名第47位�；萜展静坏云渥吭降臉I績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業精神聞名于世。
作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不了三美元，你就可以享受豐盛的午餐，笑聲洋溢仿佛置身在大學校園的餐廳中�；萜展镜某晒�，靠的正是"重視人"的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷自我更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發給每位職工。每次都重申公司的宗旨："組織之成就乃系每位同仁共同努力之結果。"然后，就要強調惠普對有創新精神的人所承擔的責任，這一直是驅使公司獲得成功的動力。正如公司目標的引言部分說："惠普不應采用嚴密之軍事組織方式，而應賦以全體員工以充分的自由，使每個人按其本人認為最有利于完成本職工作的方式，使之為公司的目標做出各自的貢獻。"
因此，惠普的創建人比爾·休利特說："惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好"。這就是惠普之道。惠普之道就是尊重每個人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素。
二、分析與啟示
惠普的成功相當程度上得益于它恒久的企業精神。。
1.惠普公司對職工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電氣和機械零件的地方。開放政策就是說工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且實際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這是因為惠普公司認為，不管工程師用這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒能學到一些東西。它是一種精神，一種理念，員工感到自己是整個集體中的一部分，而這個集體就是惠普。
2.公司采用的雇用制是日本大企業的典型做法，在歐美企業中形成鮮明的對照：重視個人，關心職工利益，與員工們同甘共苦。
3.惠普公司的用人政策是：給你提供永久的工作，只要員工表現良好，公司就永遠雇用你。早在40年代，公司的總裁就決定，該公司不能辦成"要用人時就雇，不用時就辭"的企業。在那個時候，這可是一項要頗具膽識的決策，因為當時電子業幾乎是全靠政府訂貨的。后來，惠普集團的勇氣又在1970年的經濟衰退中經受到了一次嚴峻考驗。他們一個人沒裁，而是全體人員，包括公司領導在內，一律都減薪20%，每人的工作時數也減少了20%。結果，惠普保持了全員就業，順利地熬過了衰退期。
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