跨國企業(yè)文化管理
企業(yè)文化管理本質(zhì)上就是企業(yè)個性的管理。企業(yè)文化從本質(zhì)上講就是企業(yè)這一經(jīng)濟組織的經(jīng)營意識及組織文化內(nèi)涵，因多年的研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)不同的文化特性對組織績效——特別是長期績效有極大的影響。下面小編收集了有關(guān)跨國企業(yè)的文化管理范文，供大家參考。
篇一：跨國企業(yè)文化管理
摘要：現(xiàn)代跨國公司對外直接投資所面對的是與母國文化完全不同的文化，以及在很大程度上由這種文化差異所決定的跨國經(jīng)營環(huán)境。跨國經(jīng)營的范圍越大，面臨的文化沖突就可能越多。能否有效解決因文化沖突產(chǎn)生的管理難題，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)的資源，已成為決定現(xiàn)代跨國公司跨國經(jīng)營成敗的重要因素。
關(guān)鍵詞 跨國公司 文化差異 文化沖突 跨文化管理 文化認同
1 現(xiàn)代跨國公司成長的環(huán)境
現(xiàn)代跨國公司是為適應(yīng)生產(chǎn)和資本國際化的需要而出現(xiàn)的企業(yè)組織形式和運作方式，是現(xiàn)代制度的最高組織模式�？鐕咀鳛橐粋�整體，包括母公司和設(shè)在海外的分公司、子公司和附屬企業(yè)等，其法律地位及權(quán)利義務(wù)各有不同�，F(xiàn)代跨國公司在成長的過程中，面臨著十分復(fù)雜的跨國經(jīng)營環(huán)境，一般包括自然、政治、經(jīng)濟、法律、社會文化環(huán)境等5個方面。其中，自然環(huán)境主要包括地理、人口、自然資源和氣候等因素；政治環(huán)境主要包括東道國的政治狀況、政府政策以及國際組織的影響等因素；經(jīng)濟環(huán)境主要包括東道國的經(jīng)濟發(fā)展狀況以及跨國公司所面臨的直接市場(產(chǎn)品市場與要素市場)等因素；法律環(huán)境主要包括東道國的法律法規(guī)和跨國經(jīng)營的國際慣例等因素；社會文化環(huán)境主要包括東道國的語言文化、風俗習慣、教育水平、宗教信仰和社會階層等因素�？鐕�(jīng)營環(huán)境中的文化影響在于它的差異性。
2 現(xiàn)代跨國公司文化管理的依據(jù)和機制
2.1 文化與管理的關(guān)系
文化一詞源于拉丁文，最初意為經(jīng)過人類耕作、培養(yǎng)、教育、學習而發(fā)展的各種事物或方式。文化是由人類社會特定群體成員共同形成的。是一代代傳下來的對于存在、價值和行為的共識。因此，不同國家或民族的文化往往是不同的。文化與管理的關(guān)系可從多個層面體現(xiàn)出來。
2.2 文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性
所謂文化模式是指文化要素的內(nèi)在結(jié)構(gòu)及其變化規(guī)律的表象形態(tài)。由于歷史、地理、氣候等方面的原因，不同的國家在語言、風俗習慣、價值觀、宗教信仰、教育水平和相關(guān)群體等方面存在差別，即各國的文化模式存在差異。文化差異對跨國公司的經(jīng)營管理有著重要影響，這種影響有時甚至是決定性的。文化差異影響海外企業(yè)的市場經(jīng)營活動，并使其管理變得更為復(fù)雜，還影響到其戰(zhàn)略的制定與實施。具有代表性的管理模式是美國管理模式和日本管理模式，它們都是以其民族文化為基礎(chǔ)的。
2.3 管理本身也是一種文化
管理作為一種文化，主要是指管理的指導思想、管理哲學和管理風格。它是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)是有層次的，從低到高依次為：有產(chǎn)品的企業(yè)；有形象的企業(yè)；有文化的企業(yè)；有哲學的企業(yè)。企業(yè)文化一般具有導向、約束、凝聚、激勵、整合和輻射等功能，可以作為用共同價值標準培養(yǎng)企業(yè)精神的手段，增強企業(yè)凝聚力。提高員工士氣，樹立企業(yè)形象，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.4 文化與管理具有共生性
管理是伴隨文化的發(fā)展而發(fā)展的。管理是文化的一個組成部分，管理是文化的積累，又可以創(chuàng)造文化。管理水平的提高，促進了生產(chǎn)力的發(fā)展，進而促進了在生產(chǎn)力基礎(chǔ)上發(fā)展起來的文化。
3 現(xiàn)代跨國公司文化管理的基本機制
3.1 識別文化差異
由于文化風險是由文化差異造成的，因而進行跨文化管理首先要分析和識別文化差異。一位美國管理專家告誡美國商人：“國外經(jīng)營的成敗，取決于國際企業(yè)管理人員對文化基本差異的認識和理解,取決于他是否愿意把美國文化觀念當作超重的行李留在美國境內(nèi)�！笨鐕镜墓芾砣藛T可以通過自我分析法、劣勢或優(yōu)勢分析法、心理需求滿足法等來分析文化差異。理解不同文化對管理行為和實踐的影響，對于進行跨文化管理的管理人員來說十分重要。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產(chǎn)生矛盾,從而影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。理解文化差異是發(fā)展管理人員跨文化管理能力的一個必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當?shù)貑T工的行為；二是理解母國文化如何影響母公司派去的管理人員的行為。只想了解東道國文化的差異而不想了解自己文化的差異是不夠的。不同類型文化差異可以采用不同的措施克服。因管理風格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服，較容易改變；生活習慣和風俗的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流來解決，但需要較長時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。把不同類型的文化差異區(qū)分開來，就可以有針對性地提出解決文化沖突的辦法。
3.2 選拔適應(yīng)文化差異的管理人員
跨國公司的海外管理人員必須能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實代表和維護總部的利益，同時還具有豐富的專業(yè)知識、管理經(jīng)驗和較強的管理能力，尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質(zhì)。因此，在忠誠和才干的標準之外，海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化，即對不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，包括民族優(yōu)越感傾向、對多元文化的體驗、認識承受能力、行為承受能力、專門的文化知識、一般的文化知識、文化行為和人際交往的敏感性等。海外管理人員的選拔不外乎有三個渠道，即從母國外派、從東道國選拔和從第三國選拔，三種方式各有利弊。
3.3 文化敏感性訓練
文化敏感性訓練的目的是加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。具體做法包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛。文化敏感性訓練有兩個主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點；二是培訓外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力。實踐證明，比較完善的文化敏感性訓練可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗，使外派管理人員在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準備，減輕他們在東道國陌生文化環(huán)境中的不適應(yīng)或痛苦的感覺。在許多大型跨國公司中，文化敏感性培訓通常采取多種方式。主要包括：
(1)文化教育。即請專家以授課方式介紹東道國文化的內(nèi)涵與特征，指導學員閱讀有關(guān)東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環(huán)境中工作和生活提供思想準備。
(2)環(huán)境模擬。即通過各種手段從不同側(cè)面模擬東道國的文化環(huán)境。模擬培訓的目的是把不同文化環(huán)境中工作和生活可能面對的情況和困難展現(xiàn)在學員面前，讓學員學會處理這些情況和困難的方法，并有意識地按東道國文化的特點思考和行動，以提高自己的適應(yīng)能力。
(3)文化研究。即通過學術(shù)研究和文化討論的形式，組織學員探討東道國文化的精髓及其對管理人員思維過程、管理風格和決策方式的影響，提高他們診斷不同文化交融中疑難問題的能力。
(4)外語培訓。語言交流與溝通是提高對不同文化適應(yīng)能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅僅要使學員掌握語言知識,還要使他們熟悉東道國文化中特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節(jié)和習俗等。
(5)組織各種社交活動，讓學員與來自東道國的留學生和工作人員有更多接觸和交流的機會。系統(tǒng)的文化敏感性培訓雖然可以提高學員對東道國文化的敏感性和適應(yīng)能力，但并不能保證他們能夠在東道國有效應(yīng)付不同文化的各種沖擊。外派管理人員必須學會以尊重和接受的態(tài)度對待異國文化，切忌用本國文化標準隨便批評異國文化，更不能把本國的文化標準強加于東道國公民。而且，在遇到挫折時要善于忍耐和克制自己，把自己當作東道國文化的承受者，靈活地處理因文化差異產(chǎn)生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關(guān)系和生活關(guān)系的過程中增強對不同文化的適應(yīng)能力。
3.4 建立跨文化差異的共同價值觀
經(jīng)過前幾個步驟，管理人員提高了對不同文化的鑒別和適應(yīng)能力，并將在對文化共性認識的基礎(chǔ)上，建立起與公司總體跨國經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的文化。這種文化把每個員工的行為與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，加強國外子公司與母公司的聯(lián)系，增強企業(yè)在不同國家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。顯然，成功地建立這樣一種組織文化，要求企業(yè)通過文化的識別、選擇與認同，把帶入企業(yè)的不同文化有效融合在一起。文化選擇的一般規(guī)律是選擇那些與自身文化相契合的東西，同時兼顧選擇和吸納外來文化中優(yōu)秀的東西。在海外企業(yè)中，只有融合不同文化中的優(yōu)秀內(nèi)涵，才能真正做到優(yōu)勢互補。文化認同是文化選擇的結(jié)果，是文化群體的粘合劑和基本價值取向。因此，文化認同是跨國公司跨文化差異的價值觀形成和發(fā)展的重要動力。
篇二：企業(yè)文化管理
一、項目背景
客觀來講，某企業(yè)的知名度并不高，但是其管理的丹江口水利樞紐卻是大名鼎鼎的“南水北調(diào)工程”的中線水源所在地。丹江口水利樞紐于1958年開工，1968年第一臺機組發(fā)電，1973年初期規(guī)模建成，是某企業(yè)的前身單位。五十年來，某企業(yè)依托水利樞紐管理優(yōu)勢，形成了以水電為主體，以鋁業(yè)為龍頭的企業(yè)發(fā)展格局，逐步構(gòu)建了以水利水電（集團）有限責任公司（水利部管理局）為核心，由鋁業(yè)公司、碳化硅公司、水利水電工程公司、小水電有限公司、山西丹源和山東中興碳素股份公司等十多個成員企業(yè)組成的大型企業(yè)集團，集團擁有資產(chǎn)34億元。
某企業(yè)在五十年的發(fā)展歷程中，積累了大量的優(yōu)秀的文化基因，這些基因極大地激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，締造了某企業(yè)連續(xù)33年贏利的奇跡。但是，從復(fù)雜的競爭形勢和持續(xù)發(fā)展的角度來看，某企業(yè)的文化在企業(yè)內(nèi)部整合與外部適應(yīng)方面就顯得很薄弱了。南水北調(diào)工程對于某企業(yè)來說，既是機遇，又是威脅。上級領(lǐng)導部門對供水工程管理權(quán)歸屬問題的擱置處理，導致企業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清晰，集團廣大員工陷入焦灼狀態(tài)，不良的思潮開始涌動；南水北調(diào)工程建成后，集團面臨著嚴峻的功能轉(zhuǎn)變問題，“電力驅(qū)動型”的業(yè)務(wù)增長模式風光不再，新的經(jīng)濟增長點還需要培育；盡管規(guī)范化的集團管理模式已經(jīng)建立，但是真正的管控手段卻沒有理順，執(zhí)行不力的現(xiàn)象非常普遍，管理效能亟待提升；“一套人馬，兩塊牌子”的組織形式，導致行政管理思維和市場競爭意識長期并存，廣大員工面對改革和競爭的心態(tài)與能力準備嚴重不足、團隊協(xié)作氛圍受到了影響……
面對這樣一個大型的公益事業(yè)與市場主體性質(zhì)并存的企業(yè)，項目組事先進行了大量的準備工作。通過對某企業(yè)所涉及的主要行業(yè)發(fā)展趨勢的充分了解、美國的水利樞紐綜合管理典范田納西管理局的資料研讀和水利水電企業(yè)經(jīng)營模式的分析，項目組在整體上對項目的需求和目標進行了準確了定位，即通過系統(tǒng)的文化變革，提升企業(yè)的整體管理效能，明確企業(yè)的發(fā)展愿景和方向，增強企業(yè)外部獲取資源和內(nèi)部整合優(yōu)勢的能力，打造高素質(zhì)、高績效的管理團隊和員工隊伍。
二、診斷調(diào)研，破解核心問題
“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，本著梳理文化脈絡(luò)，解析核心問題的目的，項目組通過訪談和問卷等形式，開始了全面的診斷調(diào)研工作，調(diào)研階段共訪談275人次，下發(fā)問卷634份。考慮到某企業(yè)所涉及的行業(yè)較多，項目組在廣泛內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，加大了外部調(diào)研和異地調(diào)研的力度，一方面在丹江口和武漢對某企業(yè)的上下游客戶與上級管理單位進行調(diào)研，另一方面派遣咨詢師遠赴江蘇昆山、山東聊城等某企業(yè)下屬分公司和子公司所在地獲取第一手材料，對企業(yè)的運營情況有了整體的把握。
經(jīng)過資料調(diào)研、訪談?wù){(diào)研和問卷調(diào)研，我們對某企業(yè)的關(guān)鍵成功要素和文化發(fā)展歷程有了明確的認識。某企業(yè)發(fā)展到今天，主要依靠的是艱苦奮斗、甘于奉獻和拼搏的員工隊伍、務(wù)實的領(lǐng)導班子、不斷進取的組織氛圍和良好的水庫資源。從某企業(yè)文化的雛形、成長和發(fā)展三個階段來看，貫穿始終的拼搏進取的態(tài)度和忠誠奉獻的精神。
忠誠，是某企業(yè)文化的核心所在。建設(shè)丹江口水利樞紐的偉大壯舉，體現(xiàn)了對國家的忠誠、對人民的忠誠；某企業(yè)五十年的輝煌，艱辛與探索之路的背后是廣大員工對企業(yè)的忠誠，忠誠是某企業(yè)的精神支柱。但是，在新形勢下，這種忠誠蛻化為依賴，對企業(yè)的奉獻蛻變?yōu)閷ζ髽I(yè)的無限度的索取和無原則的依靠；開拓進取蛻變?yōu)椤皯{天由命”和“小富即安”；原有的家人一般的樸素情感蛻變?yōu)樾湃魏屠斫獾娜笔�，企業(yè)的改革面臨極大的壓力……
企業(yè)文化蘊涵于日常的管理實踐和管理行為當中，而探究管理問題背后的問題，是我們有別于其他咨詢公司的主要特點。前面提到的問題集中在戰(zhàn)略的清晰化和持續(xù)性、品牌、規(guī)范與效率、團隊支持和團隊建設(shè)、組織氛圍等方面，而這些問題的背后，則是一種“靠天收”的消極思維在作祟，這種思維在個體層面使那些勇于開拓的人成為企業(yè)中的孤獨者，在企業(yè)層面導致戰(zhàn)略制定和執(zhí)行總在“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”的框架中徘徊，缺乏一個多元投資集團應(yīng)有的思維廣度和成熟度。
在核心問題清晰化之后，我們在調(diào)研報告中對企業(yè)文化管理手冊進行了初步定位，即首要目標就是破除“靠天收”的迷信，讓所有的成員意識到目前困難靠天是解決不了的`，只能靠自己，依靠每個成員和企業(yè)的管理者一起，沖破思維的局限，去勇敢地面對未來。
20xx年5月11日上午，當項目組就調(diào)研報告核心內(nèi)容進行匯報時，某企業(yè)賀總拍案而起，興奮地說道“沒想到你們的報告把我們的管理問題剖析得這樣深�。『芏鄦栴}我們早就該加以注意了”。某企業(yè)的張書記當場要求把調(diào)研報告印發(fā)給所有高層領(lǐng)導，“讓大家對自己存在的問題有個清醒的認識”。初戰(zhàn)告捷，調(diào)研報告順利通過，項目組依靠扎實的工作和杰出的產(chǎn)品獲得了某企業(yè)領(lǐng)導層的高度認同。
三、形成體系，指導管理提升
關(guān)于文化的介入點選擇，項目組花費了許多精力，面對這樣一個具有優(yōu)秀文化傳統(tǒng)和豐富文化內(nèi)涵的企業(yè)，我們決定采取借物詠志的方法，將自然的作為某企業(yè)文化的表征物，將的自然特征上升到哲學層面，從而與某企業(yè)的經(jīng)營管理特征建立密切聯(lián)系，因此我們將文化手冊命名為《之蘊》。手冊的創(chuàng)作思路在于包涵千年的品格要素，凸顯的個性特征、積聚某企業(yè)的優(yōu)秀思想和管理智慧、藏蓄企業(yè)贏得未來競爭的思想策略，鑄就企業(yè)的核心競爭能力。
依據(jù)調(diào)研報告，某企業(yè)的文化導向應(yīng)該從“層級規(guī)范導向為主、團隊支持導向處于均衡、市場績效和變革創(chuàng)新導向不夠明顯”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樵趦?yōu)化層級規(guī)范的基礎(chǔ)上，持續(xù)強化團隊支持導向的文化，倡導變革創(chuàng)新和市場績效”。在對某企業(yè)管理問題、文化現(xiàn)狀及成因的把握的基礎(chǔ)上，項目組與某企業(yè)的領(lǐng)導者一起，確立了文化體系的核心內(nèi)容。
某企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，首先必須獲得“南水北調(diào)中線水源工程管理權(quán)”，其次是通過市場化運作并贏得市場。因此，我們將某企業(yè)的使命確定為“導引源頭活水，致力資源善用，拓寬發(fā)展空間，打造百年品牌”，突出了某企業(yè)的神圣職責和存在價值。
某企業(yè)秉承這個使命，未來的發(fā)展應(yīng)該圍繞“管理好南水北調(diào)中線水源工程”、“打造支柱產(chǎn)業(yè)的核心競爭力”和“贏得市場、實現(xiàn)百年”三個方面展開。因此，某企業(yè)的愿景是“綠色和諧的、卓越一流的、持續(xù)奮進的”，從“做精、做強、做久”三個方面為員工描繪了美好的藍圖，激勵廣大員工投身到實現(xiàn)愿景的宏偉事業(yè)中來。
那么，為了完成使命并實現(xiàn)愿景，某企業(yè)到底應(yīng)該如何去做呢？應(yīng)該提倡什么樣的價值觀念呢？在繼承優(yōu)秀歷史文化基因的基礎(chǔ)上，我們確定了需要重點關(guān)注的兩個問題，一是構(gòu)建和諧氛圍，二是倡導競爭和開拓，在對原有的“忠誠、開拓、規(guī)范”等因子進行優(yōu)化的同時，強化“創(chuàng)業(yè)、競爭、共贏”等因子。最后，項目組與某企業(yè)領(lǐng)導層共同確認的核心價值觀是“誠于信、精于效、實于搏、和于贏”，為廣大員工樹立了價值判斷標準和關(guān)鍵行為準則。
作為一本企業(yè)文化管理手冊，如何將對管理問題的修改建議與文化核心互相結(jié)合是一個重要的問題。為此，我們將核心價值觀下的關(guān)鍵行為準則分為企業(yè)和個人兩個層面，在企業(yè)層面中提出了管理提升的建議和思路，在個人層面則提出管理要求。比如，在“精于效”中，企業(yè)的關(guān)鍵行為準則包括：
堅持集體決策、科學決策，保證決策過程的科學性和決策結(jié)果的有效性。
堅持效益優(yōu)先的原則，保證有限的企業(yè)資源聚焦于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。
強調(diào)對戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動計劃。
通過經(jīng)濟目標責任制及時對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果進行評價，不斷地修正戰(zhàn)略目標、不斷完善執(zhí)行結(jié)果。
這些企業(yè)層面關(guān)鍵行為準則，都是基于調(diào)研報告中某企業(yè)“戰(zhàn)略形成缺乏科學性”和“戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實較差”等問題提出的。同時，在此項的個人關(guān)鍵行為準則中，加入了“理解認同企業(yè)的戰(zhàn)略重點并在工作中自覺落實”的條目，做到了上下一致，以便于落實執(zhí)行。
四、系統(tǒng)培訓，實現(xiàn)文化深植
文化體系的確認，并不意味著文化真正提升了企業(yè)管理的價值，必須將文化深植到管理的各個方面，才能使文化真正起到作用。為此，項目組與某企業(yè)共同制定了清晰、簡單、可操作的《企業(yè)文化深植方案》，并與某企業(yè)的管理者一起扎扎實實地進行文化的執(zhí)行。:
首先，通過文化深植啟動大會，向全體員工發(fā)布信號，通過高層布道，對管理者和員工的意識與行為改變提出要求。將文化核心與實際工作緊密結(jié)合，倡導大家在各自的崗位上對文化核心身體力行，共同提高企業(yè)的績效水平。
其次，通過系統(tǒng)培訓，使中層以上管理者了解企業(yè)現(xiàn)存的主要問題和文化提升的方向，對本部門的文化現(xiàn)狀和提升策略形成清晰的思路；通過集中培訓，使某企業(yè)企業(yè)文化工作者全面掌握文化定位工具和文化深植工具，培養(yǎng)一支精干高效的文化管理隊伍；通過試點單位講解，使各層級管理者對“如何利用文化提升管理水平”形成鮮明的感性與理性認識……
某企業(yè)的文化管理項目已近尾聲，但是我們與某企業(yè)的合作依然繼續(xù)。我們有理由相信，在正確的文化管理思想指引下，某企業(yè)必將用實際的管理行動和良好的經(jīng)營業(yè)績不斷豐富《之蘊》的內(nèi)容，堅持科學發(fā)展、持續(xù)提升企業(yè)價值，最終實現(xiàn)企業(yè)的美好愿景。
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