有關企業員工的發展階段與培訓，下面就是小編收集的相關的知識，歡迎大家閱讀！
企業發展的四個階段
一、初創期：有數據顯示，在我國，有22%的企業在這個階段死掉。
初創期，企業的目標就是生存，這個階段談什么公司管理，流程、制度建設，都不是很現實。在這個階段，企業的培訓以業務和銷售為主，幾乎都是內部培訓。
二、成長期(快速成長階段)：在我國，有67%企業在這個階段死掉。
在經歷過原始積累的生存努力之后，很多企業都會慢慢找到屬于它的生存方式、業務模式、盈利模式、財務管理等，這些是一個公司運轉的基礎。這個階段人員也開始增長得很快。企業進入到了一快速發展的階段。
在這個階段，會遇到兩個問題，一個呢是企業具有一定的營業額和規模，進入初步規范化管理，但是很多管理的決策還需要老板的參與，經營權和所有權沒有分開，將會碰到管理危機。另一個問題就是，老板的戰略很好，但是員工的能力卻跟不在。
對于一個團隊來說，發揮每個成員的特長，才能夠更好地為團隊完成任務。在工作中要充分發揮所長，將個人利益和集體利益協調一致，才能使團隊更具活力，也才能使我們的方向更為正確，速度更快。企業與企業之間的競爭，既是業務的競爭，也是人的競爭，更是人與人之間能力的競爭，一個企業真正唯一的持久的生命力就是你比你的競爭對手快多少，你是不是一個更新換代、新陳代謝非�？斓膶W習型組織。
所以，當企業進入快速上升期之后，面臨最大挑戰是企業人的問題。如何把合適的人放在合適的位置上，如何找到正確的人來做正確的事情，如何提高人的積極性，如何提高領導自身的修養，如何提高企業的核心競爭力，如何不要親自主刀，而是指導、培養一批人，即使創業者不在的時候也依然能把企業做好。
那這個時候外部的培訓是最好的方法，這個階段的培訓以管理類培訓(包括通用能力、變革管理等)和全員培訓為主。
三、穩定期：
基業管理基本實現規范化。這個階段就是企業需要找到一個藍海，保持持續穩定發展。
在這個階段企業就需要建立自己完善的培訓體系。
四、衰退期/持續發展：精細化管理
上邊的規范化過程曾經提到管理的科學規范化會影響個人的創造性，而這個階段要就是要解決規范與創造并存的問題。這是把企業管理的粗放轉變為精益化過程，包括： 1、組織的流程化運作2、精益化制造3、文化型組織4、自主化組織5、核心競爭力6、扁平化組織等7、知識管理等。
企業培訓發展的五個階段
“企業院�；�，院校企業化”的趨勢在以知識經濟為導向的現代社會已然愈加明顯。諸多成功的企業在高速發展過程中，無一例外的越來越重視員工及管理干部的培訓和學習。一方面關注員工的成長，一方面又完成適應企業戰略發展的人才儲備、知識儲備。比如世界500強中的GE、惠普、摩托羅拉，均有GE學院、惠普商學院、摩托羅拉大學;再如國內一線成功的企業，像中興通訊、華為科技、海爾、康佳，也都先后成立了自己的企業大學，諸如中興通訊學院、華為大學、海爾大學、康佳學院等為企業發展持續不斷的更新觀念，培養和篩選人才。同樣，院校也借助自己的知識、信息、品牌資源開拓企業化的發展之路。清華大學，有清華同方、清華紫光等;北京大學，有北大青鳥、北大方正、北大縱橫等等，僅在北大、清華兩所院校相關的企業就有上百家，這還拋開了大學本身企業化的改制和發展的部分，比如成人教育、科研課題、EMBA等。
多年的企業咨詢與培訓經驗為我們剖析企業培訓發展的歷程提供了實踐的依據和大量的真實案例，所以這里我們僅以企業為主題，嘗試為企業培訓的發展階段和特征做一個階段分類的描述。
這里將企業的培訓發展劃分為5個階段來分享討論。
第一階段：學習別人的經驗，即外部課程引入階段[企業培訓課程]。這一階段是企業培訓的開始階段，通常也是企業在業績較好的情況之下，資金和時間均相對充裕，開始嘗試為企業的持續發展思考，卻無從著手卻又期望能有所行動的時候。通常在培訓上表現為外部課程采購，而且課程采購主要集中在三種形式上。一、采購有成功企業成熟經驗的課程，這時候比較重視講師的企業工作背景，也依賴講師的企業工作經驗和經歷。這也促進許多大型企業的從業人員跳出企業成為了最早的職業講師。比如：張曉彤、劉持金、付遙等。 二、采購培訓行業標準化的課程。類似于《7H》《MTP》《6HATS》等，注重基礎能力和綜合素質的提升，當然這類課程的學習也最大限度的規避了采購的風險。這種情況也集中在中小企業上，上周還有一位培訓經理問我，現在業內還有哪些課程是所有企業都會上的! 三、請知名專家或大學教授培訓。主要起到開拓視野、提供思路、啟發的作用，比如：余世維、金正坤等講師的授課。移動公司在管理培訓的采購中，這種方式就非常頻繁。
第二階段：針對性的課程采購階段。培訓逐漸作為一項專業的工作在人力資源部門得到認可，并開始為企業的戰略要求服務。企業的培訓主管面對的第一個挑戰就是課程培訓的有效性和實戰性。企業培訓開始進入第二個階段，要求所采購課程的培訓師對行業有所了解，對培訓企業有所了解，要有需求調查和前期訪談。有部分講師也迎合這個階段，而成為了某個行業或領域的專家。比如：張子凡、陳巍等。企業在第二階段也會適當的嘗試項目咨詢的操作，對企業的某些明確的管理課題，請專業的咨詢機構進行針對性的問題解決式的分析，往往也與培訓相結合。
第三階段：培養自己的講師。首先企業有大量的中、基層培訓的需求，長年采購外部的培訓占用了大多的培訓費用，讓企業每年的培訓費用捉襟見肘，加之企業在頻繁的培訓組織和學習之后，企業內部也開始涌現出很多對培訓感興趣的員工，同時也有很多員工具備成為講師的能力和素質，這就促使企業的培訓管理者開始考慮對培訓的結構進行調整，希望能將部分基層的技能培訓轉為企業內部講師消化，一方面能解決培訓針對性和對企業內部了解的問題，一方面也可以最大限度的節約企業的培訓成本。目前河南移動在內部講師發展和培養上就是比較成功的典范，有明確的講師進階級別、講師授課分類、課程體系分類等，而且每年還有針對性的開發和引進全套的課程課件，不斷提高講師的授課寬度和廣度。
第四個階段：激勵并留住優秀的老師。企業的內訓師在企業內部有很多的授課機會，幾年的實戰和歷練，漸漸的向一名優秀的講師邁進。而同時企業就面臨著培訓發展的另一個瓶頸的考驗-------成熟講師的流失。培訓師除了企業內部的比較之外，還有一個行業的相關比較，他會發現與專業咨詢公司的講師或者業內的專職講師比較收入相差很遠，而企業在兼顧內部收入公平的前提下無法解決這一矛盾，優秀的培訓師就會流向社會，降低企業內部整體的培訓實力。中興通訊在這方面采取了專職講師制度、提高授課費、客戶管理培訓收費、成立獨立核算平臺等方法從機制上、制度上、考核上等諸多方法基本上解決了優秀講師流失的問題。
第五個階段：教練文化的形成。創建學習型企業，形成教練文化，講師在企業內得到極大的認可和尊重，內部講師擁有更多的升遷的機會，管理干部同時也兼任企業的內訓師，除了具備管理、營銷才能以外，更需要具備內部培訓的能力和素質，并承擔一定數量的授課和輔導任務。成功的典范比如：GE、惠普等。在GE公司，企業的高層領導每年都要乘坐專機定期到培訓基地完成企業員工授課任務，并結合企業的具體管理問題組織研討，建立“行動式學習”體系，在整個企業中培訓學習與管理實踐相輔相成。
企業培訓幾個階段的發展并不互相排斥，而是遞進和包容的關系，同時也結合每家企業的具體狀況和發展階段不同而有所側重。
企業管理者和培訓管理員可以結合幾個階段的培訓發展思考自己企業的培訓現狀和培訓發展方向，同時也給業內的職業培訓講師對自己的職業之路的發展和方向給予參考，畢竟職業講師面對的更多也是企業!