員工培訓要根據員工培訓需求和知識需求搞多樣化的“分餐式”員工培訓，絕不能再搞一刀切式員工培訓，充分滿足員工的員工培訓需要，提高員工培訓的實效性。以下是小編為大家整理的Facebook的新員工培訓的文章，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(bylw.yjbys.com)。
Facebook的創辦人馬克·扎克伯格2012年2月宣布IPO時，在發表的公開信里說道，“Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來并非主要從事編程工作的經理都要參與新兵訓練營，學習我們的代碼庫、工具和方法。我們希望尋找的實踐型人才能夠經受新兵訓練營的檢驗。”
如何有效地讓最適合(潛在)合作的人互相認識，建立信任并保證項目高效完成，成了Facebook這些年面臨的一個大挑戰——等到項目開始時，參加者才開始互相認識，那么磨合期會更長，磨合成本也相應會更高。
新員工究竟要做什么
第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負責他們的導師吃完中飯后，為期六周的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之后(博斯沃思和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化)，每人會分到一臺電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務，包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網站的力量。
Facebook非常希望工程師在第一天就把所有的編程環境都設置好并提交代碼，這樣就可以在周二參與每周例行的代碼發布活動，將代碼同步到Facebook幾十萬臺服務器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復雜的代碼，基本都是很簡單的改變，目的是通過練手讓工程師能迅速了解整個流程、進入角色。
頭三周有很多課要上：公司的COO(首席運營官)、CPO(首席產品官)、工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個部門概況，讓大家有全局性的認識;第二周，重點介紹公司的重要產品、常用的技術框架和技術工具;第三周，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)、商業模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產品技術部門的介紹上
從第三周起，新人們就開始與有用人需求的各組經理交流，了解這些組的產品，參加組內會議和討論。在第三周周末，新人至多要選出三個組作為感興趣的備選組。接下來每周的事情就是進一步縮小目標范圍，并在第六周時能夠明確加入哪一組。
從第一周到第六周，新人60%以上的時間都花在修復代碼錯誤上面，其他的事情應該在剩余的40%時間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼交流。畢竟，產生高質量的代碼是所有工程師最主要的工作。
誰可以做新兵訓練營的導師
作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營的導師任命非常關鍵。
首先，他需要對公司文化有比較清晰的認識，一般要在公司工作一年以上;其次，做導師是自愿性質的(也可以由老板推薦合適的工程師去擔任)，只要你有意愿就可以提出申請，但也需要得到老板的同意，因為做導師需要占用多于1/4的正常工作時間。對自己要求高的人并不會因為做導師而讓績效降低1/4，所以這意味著要擠占一部分業余時間。
通常，自愿擔任導師者一般是想做人事經理的，對與人打交道感興趣�，F在，Facebook規定，所有可能升職為經理的候選人必須至少做一期新兵訓練營的導師。另外，技術牛人才能成為導師，因為在訓練營里，新員工每天都要完成大量具體的技術任務，需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。同時，導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和優勢。
截至我離開Facebook時，大概每兩周會招進一批新工程師，新兵訓練營一期六周，每期有2-4名導師，每個導師帶5-9名新員工，大概每周需要花10-20小時的時間。所有的導師有一個負責人，就是博斯沃斯，他還有一個助手，負責所有的導師和新員工的分配，基本上是把背景類似的(比如校友、原同事、有相同的技術興趣點等)分配給同一個導師，以便每個小組里成員之間更好地溝通。
那么，導師具體要做些什么呢?新員工有任何問題，尤其是關于公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以向導師尋求的幫助或指導;導師從不會給新員工臉色看，而是全力支持他們的學習。
首先，導師每周和被指導的新員工做“一對一”的重點討論，內容如最近的學習進展，表現如何，哪些方面做得好，哪些方面有待加強。公司要求導師給予新員工最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。對公司現有的哪些團隊和項目感興趣是交流的另一個重點，因為新兵訓練營的最終目的是讓新人順利融入公司，找到合適的小組。
什么才算是合適的小組呢?從新員工的角度來說，是既能發揮他的長處，又令他感興趣的;從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意，這樣的匹配就是最理想的了。
其次，導師每周都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手。會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。
對于表現特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵——公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都想招同一個人，這樣的“搶人”就需要在碰頭會上商量，找出解決辦法。
對于表現特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變，因為通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。
另外，導師會分配一些錯誤代碼給新員工進行修補，這類任務通常會占到新員工60%-70%的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數以億萬計的用戶使用，這是多么有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。
糾錯的過程中，新員工可以了解到相關項目的前因后果，需要跟相關的程序小組及工程師打交道，熟悉很多內部工具等等，這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。
如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，他是先跟訓練營里的朋友互相商量，一群菜鳥共同找答案，還是直接尋求導師的幫助呢?當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的——解決問題的方式往往不止一種，每人都可以有自己的方法，但自己什么嘗試都沒做就直接咨詢別人則是非常忌諱的。如果確實需要找導師時，導師往往也不會直接給答案。
“授之于魚，不如授之以漁”，導師希望新員工能夠自己思考問題、解決問題;當然，也不能在困難面前自己一個勁死磕，要學會適當地尋求幫助。有一個簡單的原則是：至少要在相關的代碼里花了半小時而沒有任何頭緒，才適合去咨詢導師或者相關的工程師。這樣你在和他們請教時，可以在解釋完遇到的問題之后，再迅速描述你已經查看的代碼和已經排除的一些假設;當別人知道你做過功課的時候，會更加愿意幫你。
訓練營里很多時候碰到的情況是，解決一個問題有多種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這時導師可以告訴他去代碼庫里看看類似的問題是怎么處理的，以前的工程師是怎么做的;如果涉及的是具體產品的技術性問題，Facebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成導師幫助新員工做一件非常具體的事情了，而導師教導的關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。