引導語：下面是一個關于企業的績效考核的案例與分析，企業的HR可以從中汲取經驗與知識，歡迎大家閱讀!
案例分析
一企業老板找我們咨詢：公司導入績效考核快半年了，剛開始店經理還很努力，大概2個月后，工作狀態就越來越不好，執行力也變差了，公司下達的政策和要求，總是執行不到位……求助。
調研
這家企業對店經理的主要考核如下：底薪+提成+績效工資
具體操作
底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，如： “底薪+提成”=1萬元，就會有3000元拿來做績效工資，然后按占不同比例分解到8個指標上，企業每月對每個指標都會提出相對應的目標，最后根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分。但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元。
這種考核方式屬于傳統的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業都是在這樣考核員工的?答案已經不重要，重要的是這樣考核給企業和員工帶來了什么?看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業考核失敗的原因：企業和員工不能達成統一的共贏。企業希望考核，員工卻反對考核，最后績效考核宣告失敗。
分析
01、績效考核，錯了嗎?
首先，考核沒有錯，員工最關注考核的工作!關鍵是不能只有考核思維，如果只有考核的思維，企業就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創造的收入，卻要被強迫貢獻出一部分歸還企業，長久以往，員工無力反抗，只好消極抵觸或怠工。此時，員工和企業就像是地主和農民的關系，員工怎么可能積極主動去執行好工作?
02、目標與薪酬拉掛鉤，是企業和員工矛盾的開始
這種考核方式，企業每個月都會根據去年同比及市場現狀，定出較高目標讓員工去沖刺，做不到目標，員工的工資就會被扣。因此，企業和員工每月都為了定多少目標而產生大量的矛盾，員工希望目標越低越好，企業希望目標越高越好，這樣的情況下，企業和員工就是敵對的關系，員工怎么可能會對企業有歸屬感?如果利益都不能趨同，何來統一的思維和行為?
03、員工要的是激勵，不是考核
考核本身是不符合人性，考核是企業需要的。何為人性：“員工追求高收入就像企業追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業希望投資了就得有回報是一樣的。”員工要的不是考核，要的是激勵。
如何將考核和激勵融合在一起?需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入?如何做到員工收入越高代表著企業的利潤也越高，這樣的高工資才是企業最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人。
建議
企業可以有考核指標，但不能只有考核思維。建議正在做“KPI考核”的企業都調整做”KSF薪酬全績效模式“，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老板越開心，因為企業的利潤也越高。
當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。制度也不怕沒人執行，管理干部會為了自己的利益，主動尋找企業的問題，并建立制度進行有效管控!因為企業效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發。
記�。簡T工要的不是考核，要的是激勵。