看清被考核者的真實狀況是考評的終極目標。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》一書中指出：恰當的考評，小的變化都清晰可見;他還說如果考核沒有“放大鏡”與“顯微鏡”的功效，那么至少這種考評不成功。我們現用的各種考核有這種功效嗎?這些考核對“作風轉變”和“新疆效率”有沒有實質上的觸動?博樂市國稅局嘗試的績效考核機制能解決了那些哪些問題?為團隊管理帶來什么樣的變化?
一、推行成員績效考核機制的背景
目前，我區國稅系統普遍采用“減分”制的考核機制，雖然經過二十多年的發展，工作方法和考核手段在不斷的更新和完善，但是在操作的過程存在的問題越發突顯：
(一)減分制的目標考核，出發點就“跑偏”了。它是以被考核者把已干和干好為假設前提，現實情況并非如此;就是在這種不成立的假設下強行考核，差錯成了決定考核好壞的唯一因素，于是差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名，差錯決定成敗。能力強的、想進步的、工作熱情高的和踏實肯干的等等干的多的，成了這種考核的犧牲品，因為干的越多扣的越多，干的越少扣的越少，不干不扣。
(二)團隊對成員個人的考核始終沒有完全建立起來。無論是區局，還是地州局，還是縣市局都要經歷三種級別的考核，上級局對本局的考核，本局對各處科室的考核，各處科室對其成員的考核。由于各處科室對其成員的考核沒有具體的考點，處科室對成員考核只是走了一個形式，也就是我們所說的三級考核沒有真正建立起來，從而也就形成了部分干部認為工作是給領導干的，是給科室干的，是給單位干的錯覺，就是沒有為自己工作的強烈意識，團隊意識淡薄。
(三)效能考核是一種事后管理。是對每半年、一年工作進行抽查，由于考核的機制主要在“找錯”，而不是看被考核者的全貌，在評價方面往往成了“對少數人的獎勵，多數人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋”了。由于問題只能在考核時被發現，木已成舟，難以更改，考核的目的之一——及時發現問題及時解決問題無法實現。
(四)手段與結果相提并論。德、能、勤、廉是手段，績是結果，是四者的綜合反映和落實，公務員本人的能力、態度、素質等方面的表現往往要落實到工作實績上來，同時，機關的工作效率最終也要靠公務員的工作實績來提高，實績是公務員為社會實際做出并為社會所承認的勞動成果，德、能、勤、廉做的是與否，主要通過績來檢驗。由于德、能、勤、績、廉各占不同的分值，就是沒有工作業績，也能拿到德、能、勤、廉相應的分數。
(五)效能考核已經流于形式，考核只是為了安撫上級。目標考核結果往往會以偏概全，就因為考核時發現1%的錯誤而否定整個團隊99%的業績和努力;同時也會因考核人的不同而造成考核結果的不同，人為因素過大，人為的干預成了不得不用的手段。考核者與被考核者對這種考核機制的信心已經動搖。
因此，怎樣用一些量化的技術指標來評價干部的工作業績、工作態度、工作責任心和工作狀態，盤活現有的人力資源?博樂市國稅局大膽嘗試了一種新的考評機制——對成員的績效考核�？冃Э己司褪菍⒏刹康墓ぷ鳂I績與工作效能掛鉤，變傳統的減分制為主的考核為“加分為主，減分為輔”的考核，即每完成一項工作得一項工作的分值，不做或做錯再相應扣分，用我們民間老板的話說：你不但要上班，還要干出“活”，干出有成果的“活”。
績效考核在企業已經普遍存在，近幾年在事業單位也逐漸推行，而在行政單位，尤其是稅務系統推行績效考核處于嘗試階段。那么，對被考核者來說，一種考核機制成功的標志又是什么呢?博樂市國稅局把它定位為十八個字：看清真實狀態，給出客觀評價，實現多勞多得。
二、績效考核研發“九步曲”
自2007年博樂市國稅局開始了這種嘗試，他們以“加分制”為主的考核模式從評估管理科，推廣到辦稅服務廳窗口，到2009年7月1日在該局大部分科室試運行，直至2009年10月1日在全局正式現已運行17個月，基本實現了迪恩。斯彼德績效考核理論要求。
第一步，解決“方向”問題——制定績效考核實施方案和績效考核辦法。2009年元月，博樂市國家稅務局專門成立了以局領導為組長，抽調骨干為成員的績效研發小組，經過反復論證和研究，制定了《博樂市國稅局績效考核實施方案》、《博樂市國稅局績效考核管理辦法》，為確保實施方案和管理辦法的科學性、實用性和公正性，在全局內廣泛征求意見，經過10余次的討論修改，才將(討論稿)在市局網頁公布。
第二步，解決“干什么”的問題——確定各崗位中的工作事項。2009年4月份開始，各科室將其崗位及崗位工作事項進行逐一的梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體干什么“活”，使其“在其崗，干其事，行其責”。
第三步，解決“怎么干”的問題——撰寫《工作標準說明書》。對列明的工作事項從工作來源、所需資料、工作行為、政策依據、傳遞方向、要求時限、實際用時、頻繁程度、工作類型、確定分值十個方面細化每項工作，用時達5個多月，書寫43萬余字，至今仍在不斷的進行修改和增加。《工作標準說明書》是各項工作的操作指南和咨詢手冊，是輪崗或到崗新人首要學習的工具，同時也是領導了解各項工作形態的顯微鏡，是績效考核最關鍵的環節，有了《工作標準說明書》，職責下的工作就不再是那么神秘而不可操作。
第四步，解決“干的怎么樣”的問題——確定工作事項分值。2009年8月制定《博樂市績效考核工作事項分值確定辦法》，分值按工作事項的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則進行確定，并按照十一個工作類型設定了分值區域。按工作的效果制定了發現問題與查補稅款彈性分值，如納稅評估，按照評估企業的類型和評估入庫稅款的多少彈性給分。
第五步，解決“干了什么”的問題——填寫《個人工作日志》。全局制作了統一的《工作日志》的樣本，要求每位干部在什么時間、做什么事和做了多少進行詳細記錄，作為每月進行績效申報的依據。