導語：提供出全面、準確的考核結果，為人力資源管理的決策提供信息，幫助人力資源開發找到恰當的方法，為員工個人在績效改進、職業生涯發展方面提供借鑒。以下是小編整理的如何建立民營企業的績效管理系統的經典論文，歡迎大家借鑒閱讀!
一個企業員工情況是復雜的，不同的員工在工作能力、工作素質、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。
怎么把握員工之間的差異?考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實反映員工的情況，起到促進工作的作用，就必須使考核科學化和規范化。
近年來，隨著我國由傳統的人事管理向人力資源管理思路的轉變，以及中國民營企業家對現代人力資源管理理念的逐步接受，“以人為本”的管理思想逐步為人們所認同，其管理最重要的一方面是對人員績效的控制，所謂績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度(含品德)和社會效益等進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實施，有助于調動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現企業整體績效的提升，使企業充滿活力，青春永駐。然而，現實往往并不盡如人意。許多企業發現沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍?企業如何建立規范的績效考核體系成為企業發展的關鍵所在。
從國內外大多數的企業組織來看，對員工績效的評估，西方國家的大多數成功企業都有一套正式而較為科學完善的評價體系。我國也有越來越多的企業組織逐漸建了自己特色的考核體系，但多數企業特別是中國民營企業在實際操作中往往出現很多問題，是我們的考核行不通嗎，我認為主要是多數中國民營企業沒能實現真正意義上的績效管理。
首先，很多中國民營企業實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒認識，為了考核而考核，好像是趕時髦�，F代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多中國民營企業都僅僅將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險，好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。
第二，中國民營企業考核的標準和內容不盡科學合理�？己藰藴蕬摳鶕䥺T工的工作職能而不是職位設定。如考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰都有采用統一考核標準，必然有失偏頗和公平，從而導致評價結果失真，不能令責任人信服�？己说膬热莶粔蛲暾绕涫遣荒芎w全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，將無法正確評價員工的真實工作績效。許多中國民營企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
第三，中國民營企業績效管理制度不夠健全。有很多企業對績效考核采取暗箱操作，整個考核的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結果與責任人不能及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒;還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應用，挫傷業務骨干人員的工作積極性;還有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發揮作用。
由此可見，問題的根源還是出自企業自身，缺乏一個良好的制度基礎和運行環境，再好的制度也無法發揮其應有的功效。那么，如何才能真正發揮績效考核的激勵作用，充分調動員工的積極性?建立規范的績效考核體系呢?
第一、改變中國民營企業員工對績效考核的認識，消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績效考核并不是對他們“秋后算賬”�？己说慕Y果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步，一個良好運作的績效考核制度應實現企業和員工的“雙贏”。
第二，開展績效考核時中國民營企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述，明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎。績效指標的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調�？冃Э己说淖罱K目的在于激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
第三、運用相對成熟的考核工具，如平衡計分卡、360度考核等，對考核體系、考核指標、考核標準進行明確，確定組織考核的功用導向。把考核從關注內容向關注價值的方向轉變，并通過大量的定量考核，從主觀判斷為主轉為客觀測評為主，從注重個體表現改為注重工作績效及對整體的貢獻，從單純注重考核到考核與工作質量的改善并重，首先在企業內部構建完善的績效管理指標體系。
第四，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
總之，績效考核并不是一件很容易完成的工作，美國有咨詢公司對員工進行的調查時，大約有80%以上的員工都對本公司的績效考核制度不滿意。著名的管理專家、全面質量管理先驅愛得華·戴明甚至持更為消極的觀點，他把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一，企業在推行績效考核時應解決好以上問題，建立規范的績效考核體系。提供出全面、準確的考核結果，為人力資源管理的決策提供信息，幫助人力資源開發找到恰當的方法，為員工個人在績效改進、職業生涯發展方面提供借鑒。