導語：當預測到經營環境不好的時候，應本著實事求是的態度，設定既具有挑戰性，又符合實際、跳一跳能夠得著的績效指標。以下是小編整理的當經營環境不佳，客觀評價員工的績效表現的解決方案，歡迎大家閱讀!
案例分析：目前，某國有商業銀行某省分行的人員評價結果會受到其所在機構當期績效的影響。人力資源部在思考和解決如下問題，如，某分行經營環境不佳，在此種情況下如何客觀合理的評價分行員工的績效表現?再如，該省北部經濟欠發達地區勇于奉獻的干部員工的績效，在目前的評價體系下，可能沒有該省南部經濟環境好的普通員工績效表現好，如何科學評價這些干部員工的實際能力?在目前該行的人才選用制度下，員工的績效評價結果對其職業生涯發展會有較為長期的影響。
以上基本是人力資源部說的原話，從上述案例可以看出，績效考核結果越來越對人員的職業發展產生重要的影響。如果一個員工在績效考核評價中得了 A，就可能在某一次晉升選拔中抓住關鍵機會，如果不小心得了C，就會過了這個村，沒了這個店，因為晉升機會不是每年都有的。這是人員晉升制度反過來推動我們思考如何把績效管理工作做得更科學合理。管理就是在不斷地修復短板的過程中前進的。
經營環境不佳時，如何客觀合理的評價分行員工的績效表現?具體解釋一下問題所在：
1、績效目標設定的較高，雖然努力了，但經營環境不佳，所以只能得60、70分，影響個人的晉升發展。并不是我不努力，是老天不給力，用這樣的考核成績決定我的晉升，不合理。
2、承擔業績結果指標的業務崗位與不承擔業績結果指標的職能崗位產生偏差。當業務崗位得60、70分時，職能崗位仍然可能得到80、90分。這與實際的人員能力水平可能出差偏差，用這樣的業績來評價人時，被認為不公平。
3、經營環境不佳的地區，績效得分60、70分，而經營環境好的地區，仍然可能得100分，造成不同區域導致的人員實際能力偏差。經營環境好的地區的人們坐了順風車，經營環境不好的地區的人們倒了霉，不科學。
存在原因：分析國有商業銀行績效管理和人才選用制度現狀，造成這種情況的原因可能有以下幾個方面。
1、績效指標和目標值設定的不合理。當預測到經營環境不好的時候，應本著實事求是的態度，設定既具有挑戰性，又符合實際、跳一跳能夠得著的績效指標。但國有商業銀行往往是在去年經營結果的基礎上，自上而下去分解指標，較少根據當地經營的實際，細化和調整績效指標的數量和權重。
2、不同分支行績效指標不能差異化設置。國有商業銀行的績效考核非常關注所謂的公平性，為了顯示這一點，同一層級的機構，大家指標設定盡量統一。經濟發達地區和經濟不發達地區，其績效指標的名稱都一樣。差異性沒有體現出來，這就造成經營環境對績效結果影響過大。有的分支行當地即使很少有國際貿易業務，為了體現統一公平性，也要跟其他分支行同樣設定一個貿易結算量指標，這樣的分支行當然會吃虧。
3、人員選用制度上過于重結果而不重視綜合能力考察。一個機構或一個員工的績效不理想時，其影響因素是多方面的，既有人的能力和動機方面的原因，也有機遇和環境方面的原因。因此過于根據績效考核結果決策人員晉升，是不合理的。
解決方案：針對上面列舉的幾個方面的原因，可以從下面幾個路徑去改進現狀。
1、國有商業銀行的績效管理體系優化方面，對分支行的考核上實現一行一策。傳統的分支行績效指標往往由上級行多個條線部門的指標綜合而成，由本行的計財部稍做些微調，實際上缺少面向當地市場和客戶的戰略導向設計。改進的話，應根據每個分支行當地的經營環境和經營策略，制定適合本行特點的績效目標體系。這樣欠發達地區與發達地區，其指標不同了，目標值也有差異了，自己跟自己比，橫向比較各自指標的達成程度，這才是真正的公平合理。
2、研究目標崗位的具體情況，制定更切合實際的績效目標值。確定績效目標值的高低是一個非常有挑戰性的工作，需要對工作有非常深入的了解。既要強調承接分解上一級單位的指標，又要結合本崗位的實際對指標進行分解。這個過程中有兩個原則，一是確保下級指標都完成的情況下，總體指標能夠完成;二是每個崗位的指標又符合本崗位的實際。這就需要改變當前國有商業銀行從總行而下簡單分解指標的習慣做法，加強各地區、各分支行的戰略和業務研究。對上級行下達的績效目標進行優化、調整、與實際相結合，而不是簡單承接。
3、人員選用制度上，除了業績考核結果作為綜合評價的內容之外，應把能力的考核納入到綜合評價之內。國有商業銀行目前也有對人能力的評價，但大多流于表面，不夠客觀和量化，區分度和準確度都不高，結果難于應用。某國有銀行陜西省分行在中層干部的選用上，除了看業績考核之外，還把能力考核納入到了干部考核里。先建立中層干部的領導力模型，形**才素質標準，然后設計出評估工具和評估流程，每年年底都要做一次干部綜合素質的測評。最后把績效結果和綜合素質測評的結果整合起來，作為干部任用的依據。這是一種非�？梢越梃b的做法。