做“和”經理，不要做“給”經理
員工為什么抵觸績效考核，作為經理，你們又是怎么做的?是不是經常主觀判斷員工的表現，“小王太懶了。”“小劉太不敬業了。”這樣的話是不是經常從你的口中脫口而出?很多時候，經理給員工貼上了標簽，讓員工體會到了痛苦，而不是快樂。其實，經理并非是一個評價者，而是員工的績效合作伙伴，和員工站在一樣，這才是績效管理的內涵所在。
善于給答案的經理經常在績效管理扮演判斷者得角色，用自己的主觀印象判斷員工績效的優劣，而善于提問的經理則在績效管理中扮演合作伙伴的角色，與員工一起共同完成績效目標。
作為經理，你如何看待你和員工在績效管理中的關系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多經理認為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此經常告訴員工應該做什么，不應該做什么，與員工的互動不足;而另外一些經理認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進行制定目標并共同尋找答案，因此獲得了成功。
很多直線經理認為所謂績效考核就是人力資源部布置的工作任務，如何做好績效考核是人力資源部該考慮的事情，而“自己的價值在于考核，判斷員工績效的優劣”
他們認為在為員工績效考核這件事情上，自己應該“給”員工點什么，比如：“給員工確定苛刻的工作標準”，“給員工打分”，“給員工劃分等級”，“給員工處罰以懲戒不好的行為”，“給員工關于疑問的答案”，等等。
他們把自己和員工對立起來，喜歡命令和控制，把績效考核當成公司賦予自己的權力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效考核上，使績效考核成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。
另外一些經理則持不同觀點，他們認為績效考核是一個他們和員工共同探討成功的機會，是一個幫助他們和員工進行更好溝通的管理平臺。他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效考核中來，與員工一起制定績效目標，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應的策略排除之;與員工一起做績效考核，以“沒有意外(Nosurprise)”作為衡量績效考核結果準確性的重要原則，把績效考核的結果限定在雙方預想的范圍之內;與員工一起制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續獲得進步。
兩種不同的觀點經理的行為所帶來的是兩種截然不同的結果。那些認為自己的價值在于判斷員工績效優劣的經理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續進行績效管理不抱信心;而那些把績效管理視為自己和員工探討績效的機會的經理則從中獲得了成功，愿意把績效管理這個平臺建設的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
實際上，你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，直線經理就必須在這個問題上有一個正確的認識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉變，認識到績效管理其實并不是簡單的控制手段，而是很好的管理思想，從“給”員工做績效考核到“和”員工一起做績效考核，使績效管理成為幫助經理和員工改善績效、提高能力的工具!
“給”畫像
認為自己的價值在于作為經理評判員工績效優劣的經理(這里姑且稱之為“給”經理)，他們在績效管理中通常有如下表現：
1、認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事。
2、認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關。
3、認為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。
4、認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差。
5、認為所謂執行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
6、認為為員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見。
7、認為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。
8、認為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、認為給員工打完分就意味著績效考核工作的結束。
實際上他們什么也沒有“給”員工，沒有為員工績效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助。相反，卻給員工的工作能力的提高和職業的發展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個人潛能的發揮受到限制，這與績效管理致力于在上下級對話中幫助員工與組織一起成長的管理思想完全是背道而馳的!