導語：無論是老板開公司，還是個人拼在職場，績效是唯一的生存與發展根本。
無論是老板開公司，還是個人拼在職場，績效是唯一的生存與發展根本�？墒牵瑹o論是哪個組織中，都會在周、月、季、年時間表里出現低績效或糟糕績效的團隊/ 個人。面對這樣的績效團隊/個人，組織中各個層面的人對此的態度是不一的。我發現民企中更多的老板是暴跳如雷、破口大罵、恨鐵不成鋼、著急上火、把責任全部推給員工、開除……只有極少一部分民企老板是以換位思考和系統觀來正確對待;很多中高經理面對公司董事會、領導層的壓力，會做出不正確的決定，要么挖肉補瘡搞降薪降職，要么濫竽充數學南郭，要么飲鳩止渴棄員工，要么亡羊補牢急調整……只有極少數智慧的中高層經理人員以特定的智慧幫助低績效團隊/個人;更讓人憂心如焚的是，不少民企中的HR在面對低績效團隊/個人時，不知道怎樣正確地幫助低績效團隊/個人來改變他們的被動局面，上面怎么說，HR怎么辦，如同傀儡一樣，被公司中各個層面的人左右著。雖然有些HR掌握一些績效提升、績效改進的工具，可往往是畫虎不成反類犬，在實際運用中出現畸形、變味，好端端的理念、工具和方法搞得支離破碎，自己也變得狼狽不堪。
其實，可以幫助低績效團隊/個人提升績效的工具有很多，如托馬斯·吉爾伯特的里程碑著作《Human Competence:Engineering Worthy Performance》中提出的“Behavior Engineering Model”、著名的ISPI、拉姆勒-布拉奇的績效模型、斯旺森的績效診斷矩陣模型、梅杰和珮普績效分析模型(Mager and Pipe’s Performance Analysis Model)等等。這些工具，只要HR掌握并精通其中之一，足可以為低績效團隊/個人的業績提升帶來很多價值貢獻。對我影響至深的是托馬斯·吉爾伯特的 “Behavior Engineering Model”，我這里以他的模型來說說如何使用借以提升低績效者。
1、首先，深入分析差距，合理設定目標
每當遇到績效未實現時，不管是誰都習慣說一堆堆的問題，ABCDE……說一堆，讓人煩不勝煩，更會讓不少的人在其中鉆空子，很容易出現扯皮、推諉等現象，這是為什么?因為人都會找原因去分析自己的績效為何不高。在找原因的過程中，個人都會發現自己干得好不好，是受到諸多環境因素的牽制，如工作氛圍、制度、文化、協作、流程等等。所以，個人為了保護自己，就不得不在怨氣、不滿推卸給公司、委蛇給環境，反正自己沒錯，錯的都是公司/組織，好像自己蒙受了不白之冤。于是整個團隊、個人或組織里怨聲載道，領導層和管理層之間皮笑肉不笑、管理層與員工個人之間虛情假意，整個空氣彌漫著沮喪、憤懣、竇娥冤。特別是說到一些不能控制的外部問題時，大家嘻嘻哈哈，事不關己高高掛起，或者心知肚明不說破而求安穩和諧。
在這個時候，作為HR要在組織內部塑造一種轉化思維，這種思維就是不要讓組織里任何成員的注意力集中在問題上，而是集中在組織、團隊/個人想要什么結果 /目標上。只有具備了這種思維以及這種氛圍，才有可能具備正能量，正視不足，分析差距，確立新目標。我發現，在塑造這個思維的過程中，HR最大的困難是改變領導層和管理層的思維，尤其是老板的思維。在民企里，我所遇到的絕大部分民企老板，都不是好玩意兒!因為他們的思維是那種“我是皇帝，下面的人都是家奴，我的意志和思維就是主宰一切的，是對的，無須改變，下面的家奴們就得乖乖聽我的!”這也是民企職場里沒有職業經理人，只有奴才的原因。
當HR在組織內部成功塑造了思維轉換之后，就可以分析差距，設定目標。在描述目標的時候，一定要按照“SMART原則”：Specific具體的，是可以看得見的事實;Measurable可衡量的，即能量化或細化;Achievable可實現的，不是虛空的;Reward能夠給自己帶來成功滿足感的;Time-based有時間期限要求的。譬如：某銷售部在2015第四季度中銷售額達成60%的同時，同行挖角使得團隊人員流失40%，那么，轉化成 2016年第一季度可以是，完成300萬元的銷售額，人員流失率降低到5%。這一步的目的在于確定績效差距，如團隊/個人期望的理想績效目標是什么，期望的績效水平與當前的績效水平之間的差異是什么。
2、其次，以“Behavior Engineering Model”分析績效的影響因素
在開展分析績效影響因素之前，先來看看這個托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，在這個模型中，影響績效的關鍵因素有兩類，一類是環境，包括信息、資源和激勵，其對績效的影響占75%;一類是個人，包括知識、技能和動機，其對績效的影響占25%。如圖：
我經歷過四家不同的公司、跨越四個不同的行業，對這個“Behavior Engineering Model”中，關鍵因素的占比上，認為對不同的公司、不同的行業、不同的團隊來說，比例數字會有差異，但不管怎樣，環境這個關鍵因素仍然是比個人因素的權重大，影響深。所以，環境才是提升績效的關鍵因素。我們都知道，只有環境因素的支撐力夠強，個人才會容易施展自己的能力，表現出色。這也是為什么很多優秀的人才總是瞄準高大上平臺的原因，因為高大上的平臺不但利于自己的成長，更利于發揮自己的價值貢獻。這里再舉一個很出名的案例來說明環境是如何影響績效的：
1770年，英國政府為了開發澳大利亞，就把囚犯拉去，可是要跨洋，國家的船只不夠，就征用民間的船只，給出上船的囚犯多、錢就賺的多的政策。于是民間船主為了多賺錢，就往船里死命塞囚犯，導致2年時間里，26艏船死亡498人，其中一個船運424人就死了158人，死亡率高達37%。英國公民知道后就聲討，說船主是魔鬼。怎么辦呢?英國政府就規定：按照下船活著的囚犯人數給錢。這樣一改，所有的船主都為囚犯提供食品、水源、藥品和水果，保證囚犯在下船后還能活著。這就說明：環境因素中，壞制度讓天使變成魔鬼;好制度讓魔鬼變成天使。