企業績效考核考什么，指標是關鍵。 績效考核指標應適時修訂，目標必須合理并吻合崗位職責要求。員工在正常合理的工作情況能能夠達到目標的80-90%，否則目標定得太高，員工無法達成。目標定得過于低，員工的工作沒有壓力又何來動力?
筆者認為對于一個企業，其組織目標、部門目標都已形成固定格式，需要按不同時段(每年度一次)對其進行調整，使之合理化、有效化。如果當一個部門目標在一年內都全部達成，而且未一個月是沒有達標的情況，將考慮將目標提升，甚至提升多少，為了公平、客觀，對于目標的調整規定在每年度的管理會議中由大家討論決定。但是現如今很多企業在績效考核指標設置時會出現以下誤區：
1、指標的制定缺乏員工的參與
指標的制定只有中高層、部門主管領導參與，員工只是接通知，參加培訓，被告知考核方法，有些員工甚至連培訓都沒參加，根本不知道自己的考核指標是如何得出的，考核結果最終有什么用處，至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等，就更是無從得知了。
在國內的一些企業里，上下級之間的溝通，往往是不公平的。管理者習慣了一味地通過命令、指派等方式來指揮員工工作，忽視或者不允許員工發揮他們的聰明才智和主觀能動性，這種不平等的溝通只會出現一個結果——壓服。其實質卻是壓而不服，管理者一廂情愿，自以為任務布置下去就萬事大吉;員工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工作。如果企業在推行績效管理時不能激發員工的潛能，不能獲得員工的真實想法，目標得不到員工的認同，上下級之間不能達成一致，那么即便設定了很好的目標，最終也難以順利完成。
2、考核結果、評價流于形式
經常有員工這樣反應，考核的結果、上級對其的評價與自己的努力沒有多大關系，考核的結果、評價就是看“人緣”，主管領導的打分就是人情分，有的主管是“老好人”，所有人打的分都差不多，幾乎沒有什么差別。使得績效考核基本上流于形式，沒有起到真正作用，反而各種的打分、評價到增加了工作量，使得員工頗有怨言，績效考核執行起來很難。
這種情況多半是指標不夠量化，人為的因素太多。可以要求管理者多與下屬員工接觸并觀察記錄，對下屬員工的工作流程、標準要熟悉、掌握，量化考核指標，減少人為因素，要嚴格參照評估標準，避免讓評估者去評估不熟悉的員工。對于“老好人”式的主管領導，可以適當采用強制分布法進行績效考核。
鑒于以上兩個問題，主管領導要主動加強與員工之間的績效溝通，關于績效溝通，之前我有過分享�？冃Э己耸且詫崿F員工、主管領導、企業的共同利益為目的的，是一致的，他們之間是績效合作伙伴關系。與員工成為績效合作伙伴要求管理者要放下經理的架子，凡事都應和員工溝通并達成一致意見。另外人力資源部要及時統計、分析績效考核結果，對明顯不重視績效考核或打分明顯不合理的地方，人力資源部應責令相關人員改正。
最后，讓各級管理者和員工參與培訓，掌握績效考核的相關工具、方法和技巧，要讓管理者和員工都知道如何定績效計劃、如何進行溝通、如何改進、指標是怎么制定的，怎樣才能完成。同時應該使各級管理者和員工理解績效管理制度規定，并熟練掌握績效考核內容、評價標準和考核表單等。總而言之，考核指標的體系是個系統工程，我們不能說當初建立好的指標就可以一勞永逸，需要不斷根據實際情況不斷的調整，以適合企業和崗位要求。