績效考核涉及內容很多，總的來說需要全面涉及以下五個要素的內容，和yjbys小編一起了解一下吧。
一、績效管理周期是否合適
考核周期需要在綜合權衡企業的業務特點、發展階段和管理成本等基礎上進行選擇，比如業務周期較長的企業考核周期也較長，發展步入正規后考核周期可以適當延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應的薪酬發放周期也隨之調整�？冃Э己酥芷诘倪x擇需要能夠及時發現并解決問題，保證事態在可控范圍內，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。
二、績效考核指標是否合適、可操作
績效考核內容的主體部分是績效考核指標，除了起到導向性作用，指標還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。T公司的績效指標大致分為五類：
績效考核既有一定的周期性，也需要動態調整，尤其是在企業戰略目標發生調整時候，相應的考核指標也隨之調整，保證指標的導向性作用，所以一般以年為周期進行指標調整。怎樣調整，需要公司高層從企業發展戰略調整方面給予指標選取和目標值的指導性意見，同時需要部門負責人從執行層就具體指標的可操作性提出意見。
三、績效管理參與者是否層級全面、責任明確
績效管理是常規的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實施還涉及到其他人員：
公司高層，績效管理成功與否與公司高層的支持程度密切相關，公司高層是績效管理體系的推動者和績效管理政策最終的決策者;
各部門負責人，他們是績效管理制度的執行者和部門團隊績效提升的責任人，因為受專業所限，績效管理的目標能否達到往往不是人力資源部單方面努力能夠實現的，各部門負責人需要在績效計劃制定時候做到績效任務有效分解，沒有遺漏并避免重疊;
每一位員工，在績效目標實現過程，對員工給予工作輔導，及時解決問題;以及在績效考核時候不忽視績效反饋和溝通，幫助員工改進，全程都需要部門負責人的充分參與，忽視哪個環節的工作，績效管理工作都是不完整的。而員工是個人績效提升的責任人和組織績效提升的載體;
整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制訂者、方法操作的培訓者和考核工作的組織者。在平時績效管理工作中，公司高層的支持、各部門負責人的配合、員工的努力都有所體現，需要在年終作以總結。
四、績效溝通是否被忽視
績效考核和績效管理的重要區別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環，達到持續改進的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。
在實際工作中，不乏上級草草布置績效任務，平時工作繁忙，無暇顧及工作輔導，考核結束，只告訴員工結果，績效反饋環節缺失;員工對考核結果不服，有情緒，但認為溝通對改變考核結果無濟于事，故不與上級進行溝通等現象，讓績效管理持續改進的本意大打折扣，導致很多企業還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進提高。加強績效溝通工作將是公司人力資源部下一年度工作重點，關于績效溝通可以通過對部門負責人和廣大員工的意見調查獲得。
五、考核結果應用是否落到實處
績效考核結果主要應用于薪酬發放、培訓計劃制定以及員工職業發展等方面。
績效管理盤點需要與薪酬管理盤點相聯系，主要表現在薪酬發放的依據上，績效考核結果應該是浮動薪酬，比如獎金發放的主要依據，這樣才能保證浮動薪酬的公證性和激勵性;培訓計劃制定方面，績效考核結果，包括業績考核結果和能力態度考核結果可以作為為員工制定業務技能培訓和工作能力培訓的依據，由來自實際工作效果的培訓需求來制定培訓計劃，能夠保證培訓計劃的針對性;員工職業發展方面，不但是績效考核結果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調整職業發展計劃的依據，員工或者可以通過培訓等努力彌補能力不足，或者根據個人特質和發展潛力，調整職業發展計劃，在企業中找到適合自己的位置。考核結果是否與薪酬發放掛鉤，是否成為培訓計劃和員工職業發展的依據，可以通過對廣大員工的意見調查獲得。