企業進行績效考核的目的就是為了激發員工積極性、提升業績。在很多企業，績效考核的最終體現就是績效工資。但是實際上在很多企業績效考核都流于形式，績效工資也就成為了固定工資的一部分，做好做壞都沒有差別。下面跟yjbys來看看兩個績效工資案例：
案例一：績效工資定義為總工資的一部分，而不是獎金性質。比如，小李進公司工資為5000元，那么他的績效工資就是其工資總額的20%，即1000元，意思就是根據工作任務和日常工作表現等，績效工資部分會有折扣。雖然該公司目前來說工資都是按照總額發放的，但一提起績效工資，員工就覺得每個月時間都付出了，工作也是按照公司安排做的，做的多就錯的多，一出現失誤就要扣錢。所以一到點就下班，沒有人愿意加班。
案例二：銷售型企業，工資底薪是3500元，大家都一樣，績效工資1500元，是獎金性質的，每個月全勤無遲到、遵守公司規章制度能拿到300元;認真工作，每天保質保量完成工作任務能拿到500元;剩下的是提成部分，設定指標，多完成多得，少完成少得。公司氛圍很積極，大家都自動自發努力工作、無償加班要去做業績。
那么，從這兩個案例來看，績效工資的設計到底應該怎么去做呢?
績效工資要注重員工的心里感覺
績效是對已完成的工作或任務的價評，所以績效工資確實是報酬的一部分，而獎金是對超出預期的行為的獎勵，鼓勵的是未來的行為。本文兩個案例實質是一樣的，只是做法不同。案例一采取的是減法，先設定總額，再根據績效相應減扣，員工心理感覺是在苛扣;而案例二是先設定基數，再根據績效指標完成逐項加額，員工心里感覺是在掙錢，其實是利用了心理學原理。
打個比方，就像孩子去商店買一斤糖，一個阿姨稱糖先抓一大把，再一點點減去至一斤為止，小孩子就不高興，認為阿姨給的少;另一個阿姨先抓一點，不夠再往上加點，再加點，直到一斤為止，結果小孩很喜歡第二位阿姨，這就是心理原理，其實都是一樣的，方式方法不同，人的感受就不同。
人力資源是與人打交道的，也應掌握些心理學知識，做起來可能效果就好很多!
績效工資應該是對員工工作的肯定
案例一太呆板，可以減，為什么就不能加?只要整個公司的整體績效是可控就可以。內部出現差異化是很正常和有一定激勵性的，雖然整個激勵是從鞭策的角度出發的。其實兩個案例來看，員工沒有那么實在就單純的認為1500不屬于我，我的工資就是3500。員工會覺得，我努力后的結果也就是5000，我在案例一中只要不犯錯的結果就是5000。兩者僅從薪酬角度來說，案例二給人的待遇水平未必會有競爭力。但案例二可以給人學習和努力的空間，并給與努力以物質肯定;是從正面進行了激勵。
和績效工資對應的考核方案更為重要
績效考核應該根據崗位性質的不同，分類設計分類考核。職能輔助崗位可以設定固浮比例;公司創收的崗位績效考核不要封頂，完成超過100%的照樣給予激勵。
某公司銷售部銷售業務員崗位每個月流失非常大，基本每個月更換一批人，后來了解他們銷售部的薪資方案，招聘告訴別人底薪是1800(其實，出勤底薪是1200，剩下600元為崗位KPI考核)+業務提成，業務提成為項目利潤的千分之一。但是，能接到市政工程的除了老板外，銷售是沒有機會的，所以也就每個月1200+600。而且這個600還得根據崗位KPI達成情況再兌現，承諾的底薪1800，基本只能拿到1400左右，所以員工流失率很大。這種考核方案是需要重新調整，包括銷售部組織架構。
小結：績效工資不是多與少的較量
文中的兩個案例，企業實際付出的金錢差不多，但是卻造就了兩種完全不同的工作表現和氛圍。從中我們可以知道，企業給員工工資，并不是高薪就一定能激勵人產生更多價值，工資一定要和績效有效結合在一起，才能真正激發員工潛能，為企業創造價值。