每一種績效考核方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。本文由應屆畢業生網整理，歡迎閱讀!
下面從不同的角度對績效考核方法進行一些探討：
1、從績效考核方法本身的特性來看
從績效考核方法本身的特性而言，KPI與平衡記分卡都強調績效考核的戰略導向，并以此將企業戰略發展內化為企業及員工的具體行動，適應了大企業重視管理的策略需要。雖然中小企業也有管理上的策略需求，但中小企業一般更重視市場的開發，目標管理模式通過目標的層層傳遞，重在實現目標所期望的結果，比較適應中小企業追求成長的策略要求。360度反饋作為一種有效的能力開發手段，可有效的應用于大企業對主管能力的考核評估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，評價一個主管的勝任能力，但對于中小企業而言，更重要的是其推動創新的能力，360度反饋不一定十分有效。
2、從績效考核體系運作的成本角度來看
績效考核體系的價值在于績效考核所產生的經濟收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的模式方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。企業規模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至會超過量化的成本。因此，大企業傾向于采用量化的形式。
平衡計分卡需要從四個維度進行考核，每個維度又存在一些關鍵的考核指標，需要的數據量很大，一般適合于大型企業，其運作的成本很大。
中小企業組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標管理的方式。同時，借鑒與采用KPI的模式也是相當有效的。
360度反饋主要用于人員的勝任能力的考核，獲取數據的方式較容易，考核的成本較之上面幾種要低。
3、從績效考核的文化背景角度來看
績效考核的精神就是要體現客觀、公正、公平。對中國文化背景的大企業而言，人際關系復雜，老好人現象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業失去活力，這不僅是國有企業，包括一些成長起來的民營企業也染上這種國企病。
很顯然，KPI模式和目標管理講求量化的管理，一切用數字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核則由于中國文化的影響，在中國的實施不是很理想。對于中國企業來說，360度考核應作為一種能力開發的工具，而不應成為把考核結果與報酬聯系的工具。
4、從績效考評周期的角度來看
績效考評周期分為定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)和不定期考核2種。
一般而言，基層生產或銷售人員必須進行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高層考核周期則可長些，甚至3～4年。
從這個角度來看，目標管理法的好處在于能調動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質要求比較高。適用于周期長，挑戰性大，而且不好量化的工作。
KPI和平衡計分卡不僅能夠把目標分解到部門及員工的日常工作當中來;也能夠使公司集中有限的資源來達到公司目標。不僅適合短期的績效考核，而且還適合企業長期的戰略考核。
5、從績效考評范圍的角度來看
從績效考核的范圍上看： KPI模式強調抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性;MBO模式將企業目標通過層層分解下達到部門以及個人，強化了企業監控與可執行性;BSC模式是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來;不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對于初創公司的衡量;360度績效反饋評價有利于克服單一評價的局限，但應主要用于能力開發。
總之，需要指出的是，無論如何，績效考核方法的選擇都是一個權變且靈活的過程，適合的就是最好的。對一般企業而言，我們可以推薦以平衡計分卡思想為基礎，分解開發KPI體系，通過目標管理方法加以有效落實貫徹。