薪酬制度設計好，把錢分好，盡可能分的合理、公平，分的大多數員工沒有意見，這是非常了不起的事情，絕對不是無足輕重的小事，它是人力資源部門最重要一項任務。而通過績效考核這個手段，來實現分好錢的目的，必須引起我們的高度重視。本文由應屆畢業生網整理，歡迎閱讀!
在公司運營中，員工的績效考核是公司的管理者們非常在意和重視的，但不幸的是，管理者們卻往往缺乏有效的手段來考核員工的績效，那該如何有效合理的編制員工的績效考核平衡計分卡呢?
設計員工個人平衡計分卡第一個關鍵步驟就是尋找員工個人的KPI考核指標。在實際操作中，對于部門內部員工來說，他們個人的考核指標無非來自于兩個方面：第一是源自于部門指標體系的進一步分解;第二來自于其崗位職責的補充。
員工個人的KPI考核指標的第一個源頭，應該是可以容易理解的，它和部門考核指標體系確定的原理大致相同：部門績效目標的獲得依賴于部門經理帶領部門全體員工共同的努力，也就是說部門的績效成績是員工個人績效成績的有機結合，所以部門的目標與指標最終是需要部門全體員工來共同承擔的;而員工個人KPI考核指標的第二個源頭—進行崗位職責的分析并推導補充的指標，是因為在平衡計分卡指標實際的分解活動中，隨著管理層級下移(特別是基層職位的員工)，員工對戰略目標的驅動力的減弱與間接化，運用平衡計分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產出的指標體系。這一現象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責特點決定的。
從平衡計分卡層級的維度來看，公司的平衡計分卡的目標與指標主要是對公司整體績效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰略有最直接的驅動力，對生產經營結果負有最直接責任的目標與指標。因此，公司平衡計分卡的目標與指標，很容易就可以直接從公司戰略目標分解，獲得一些能反映公司戰略主題的最終結果導向的目標與指標。
而作為部門層面的平衡計分卡指標，除了很大一部分是來源于戰略目標的最直接分解及關鍵流程驅動因素的分析外，還有一部分則是來源于部門需求分析與部門職能最直接的推導。這和部門層級上的特點有很大的關系：部門是公司的一個單元，它對一定范圍內而非公司全部的經營結果負責。在很大程度上，他們通過履行自己的使命與職能來驅動公司平衡計分卡上部分目標與指標的實現。但是為了防止在實際操作中指標分解的疏漏，除了部分指標來自于公司指標體系外，還要根據部門在流程中產生的職能界定出部分過程性、輔助性的KPI指標進行對比與補充。
而作為員工個人層面的平衡計分卡的目標與指標，除了部門指標體系的分解外，還可以來自于職責的推導進行分析與補充。這是因為普通員工個人職責的特點是，其日常工作基本由上級安排和設定，他們工作往往沒有較高的獨立性，對公司的戰略目標沒有最直接的驅動力，體現在對生產經營結果影響上也只是小范圍的。因此在實際操作中的普通員工的KPI指標，應當有很大一部分都來自于崗位職責的推導。
員工個人績效計劃的構建與編制可以分為四個步驟：
ü 第一步 設置個人考核指標
構建、編制員工個人績效計劃流程的第一步是要找出員工個人考核指標。員工個人的考核指標來自于兩個方面，其一是從部門的指標體系中直接分解指標;其二是職責的推導。因此在這個環節上你們需要做好四個方面的工作：一是分解部門指標體系(包括部門考核指標與分解指標);二是進行崗位職責指標的推導;三是進行兩個方面指標對比;四是指標的檢視。這四項工作的具體的方法與技巧，基本與部門層面平衡計分卡指標確定的方法與技巧大致相同。
ü 第二步 分配權重并確定指標值
在確定了員工個人平衡計分卡的考核指標后，你要做的就是指導各個部門經理和員工分配他們的考核指標權重。指標權重的分配方法仍可采取主觀判斷法或權值因子法進行。最后，你還要讓他們根據公司的經營計劃及財務預算設定指標值，指標值應當注意與上級的同類指標保持數值上的一致性。例如，某銷售主管的銷售收入指標值是1000萬，那么他所分管的幾個銷售員的銷售收入指標值之和也應當是1000萬以上。
ü 第三步 編制學習發展計劃，匯總編制員工個人績效計劃
在完成指標賦值、權重設計活動后，就可以指導各個部門編制員工的學習發展計劃。在員工個人的學習發展計劃編制完成后，各個部門就可以將平衡計分卡、工作計劃及學習發展計劃匯總起來，編制員工個人的績效計劃并簽字、存檔。
通過這三個步驟，員工的績效考核平衡計分卡就已經基本編制完成了。