每到年底很多養老機構就會開始周而復始忙碌著對員工做出績效考核!然而在面對員工的績效考核時，我們發現機構的基本作法大都是采取先設計出考核表格，然后依照制定考核指標，在規定的時間內發給各組填寫，然后要求各組長對考核結果進行排序，再把員工的績效考核結果分出等級分出結論，這都是非常典型的作法，各家也都大同小異;而且進行實施績效考核的目的80%都是為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”(其實還是調整工資的另外一個說法)。
那么，實施績效考核的目的難道就是只為了調整工資嗎?我認為顯然應該不只這些。調整工資應該是機構實施績效管理的眾多目的之一，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了推進「持續改善績效」，通過改善員工的績效，進而持續改善機構的績效，達到不斷成長優化的最終結局。
有些機構由于習慣在日常管理中，應用熟悉的方法解決問題。反而會發現有些問題根本無法改善，甚至更加惡化時，這可能就是未使用「系統化思維」的結果。因此，在養老機構中，如果單純的使用制訂績效考核指標，然后填表打分的話，雖然方法簡單、直接，其實并不能真正反映養老機構略帶公益色彩的復雜服務評核問題，反而可能給機構帶來反效果，如：服務品質如何定義等等問題。最終，簡單的實施績效考核非但不能給機構帶來效益，反而使機構管理變得更加混亂更加無序。
于是，機構不要再抱著單純化績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資，這種思維方式已經限制了機構提升品質服務的思維，已經成了機構的“思維障礙”。如果不趕快調整思維方式，轉變觀念，那么，績效考核有可能不是雙刃劍，就是一把尖刀，直接摧毀機構的評核系統。
鑒于此，不管機構的初衷是為調整工資也好，或是為解決晉升問題也好，或為淘汰不合格的員工也好，你都要把你的目標集中於一點：「持續改善績效」。這才是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導引機構解決績效管理難題的唯一明燈。在這個前提的基礎上，養老機構要在以下兩點做出改變：
績效管理的系統思維
績效計劃，制訂績效指標
機構在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關注考核指標的制定，關注填表打分的簡單動作，更要關注考核發揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了持續改善績效，那麼我們在設計績效指標的時候就要關注它們對機構的貢獻是什么?貢獻是我們進行指標分解的核心關鍵字，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為機構做出貢獻，明確機構的戰略目標和年度計劃�？冃Э己酥笜说淖饔镁褪菫閼鹇阅繕撕湍甓扔媱澇晒β涞刈龀鲐暙I。這就要求我們從機構的戰略目標出發來分解績效指標。
另外，績效指標的分解是逐級進行的，先有機構的指標，再有組別的指標，最后是崗位的指標。如果機構只考核管理者，不考核員工，那么上層管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在上層管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從機構高層領導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。
由于每個人都承擔指標，因此訊息知權是每個員工都應該享受的權力，所以，績效管理的方案設計里應體現出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工共同協商，制訂出基于機構要求和員工認可的績效考核指標。
這是績效管理系統思維的第一個部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎，包括物質層面的基礎——業績合同和績效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見受到重視。
績效輔導和實施
考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環節——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支援，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導實施階段。
在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：