為手下的員工設計業績考核指標的重點是：你先要有預見性，最起碼有一個月以上的預見能力。
員工的工作業績考核，最重要的問題有兩個：一是從什么角度分析工作業績;二是怎樣設計工作業績考核指標。
設計角度是什么?
分析員工工作業績，可以有如下幾種思考的角度：
角度1： 既得產品分析法
汽車司機跑了多少公里數，車間里面的工人產品質量如何，專業技術人員作了哪些圖紙設計工作?以這些既得產品的數量與品質來進行績效管理就叫“既得產品分析法”。
這種辦法的優點是：績效考核指標容易標準化，好衡量。比如：車工車制同樣規格的零件11個——計算容易，根據確切。這種辦法的缺點是：適用范圍限制小，不宜標準化的產品不適用。
角度2：勞動時間分析法
在一些規程不容易明確的合作性勞動中，采用計時的辦法以勞動時間研究為基礎管理績效往往效果更好一些。什么能級的人，花了多長時間完成這件事，是重要的績效分析線索。把一個項目性工作分配下去的時候，我們會遇到的問題是：第一，標準是什么?一個人一天至少做多少為合格?這是勞動定額問題;第二，這件事幾個人來做?需要多長時間能夠做完?這是績效指標問題;第三，不同能級的人和事如何換算?這是當量工時的問題。
當量的概念并不難理解。比如說，專業技術人員能級不同。有的人是研究員，有的人是助理研究員，有的人是工程師，有的人是技術員，有的是教授，有的是講師。我們就可以設工程師為“單位1”，高級工程師就可以設為1.3，教授級高工就可以設為1.6，助理工程師就可以設為0.6。中國空間技術研究院即有“獨立設計人”的專業技術職務，其崗位系數為2.4。這就是在換算人員能級之間的比例關系，也就是把專業技術人員當量化了。國外人力資源統計中有“工程師與科學家”數，就是當量化之后的數據。勞動時間同樣可以當量化的。通過當量化的勞動時間來實施勞動時間分析，確認項目完成的當量勞動時間額度，再依據完成時限配備人力資源，考察員工績效。這樣的工作又叫“時間管理”。
“時間管理”同樣不能回避的麻煩是：員工績效時間計算的科學性問題。尤其是創造性勞動，個中的麻煩會更大一些。如果不能很快找到科學性較強的計算方法，“經驗值”可能會起主導作用。當大家為工時定額爭論不休的時候，主管生產控制多年的老同志就會說：“想蒙我?這事，3天準能完!就按3點給你定額!”這就叫“經驗值”。
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經驗值計算標準也可以采取“自報公議”的辦法讓大家充分參與討論，以取得大家的共同經驗。這樣的經驗值不僅準確度高而且公平感強。需要提醒的是：經驗值計算標準變化，一定要規定變化程序與變化的論證，不能太隨意。如果能在“時間管理”上下點功夫，以勞動時間分析角度判斷績效，可能準確度會高一些。
角度3：經濟效益分析法
經濟實體最終的奮斗目標是爭取經濟效益，以經濟實體實際完成的利潤、產值、銷售額來分析其績效，就是順理成章的思路，尤其是針對團隊。但是，它有一個非常明顯的弊端，那就是形成或者損失利潤、產值、銷售額的原因，不僅僅有員工工作努力或懈怠，還可能存在多重因素：市場趨勢演變、科技進步、時尚引起的客戶偏好轉移……只看最終結果，往往是不客觀的。所以，以實現的經濟效益為考核績效的基本指標，一定要注意排除其它影響因素。但是，企業要做到這一點是極難的。尤其是市場經濟中那種機制比較好的民營企業、股份制企業、外商投資企業，老板一看到經濟效益，打心眼里往外高興——你把利潤弄上去了，管它什么原因都高興。
但是，盲目崇尚利潤對那些在困境當中艱苦奮斗、比別人付出更多的努力，卻由于市場機會不利，經濟效益一時上不去的人，很可能有失公平。從績效管理角度說，這樣做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”誰還愿意去干?吃力不討好。所以，從經濟效益角度分析員工績效，要注意這個問題。
角度4：既成失誤分析法
避免出現可能造成危害的問題，是績效管理的追求之一。因此，事前以圓滿的領導期望(羅列希望避免的問題)為標準定好績效指標，完成滿分(例如100分)放在那兒，看你犯多少錯誤，犯一項扣一次分。比如考勤：全勤100分，遲到一次扣1分，曠工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。
既成失誤分析法計算容易，賞罰分明。但容易引起被考核對象的反感。因為它是在統計“出錯率”。干對了是應該的，被忽略;專門盯著看你有多少錯誤。而實際上，誰也不愿意總被人指責犯了多少錯誤。我們應當盡可能把“出錯率”考核轉化為“出彩率”統計，形成正激勵。但是我們不能放棄“既成失誤分析法”，在很多時候、很多場合，它是行之有效的績效管理辦法。
角度5：模糊判斷分析法