一、值得警惕的“表格依賴癥”
在企業當中，當某個特殊的時間到來的時候，比如年末歲初，就會出現一種奇怪的現象，整個公司的人都在忙著填寫表格，都在談論考核的事情，表面看起來，大家干得熱火朝天，充滿激情，但當這個時間過去之后，企業又完全回到了現實當中，幾乎很少有管理者去主動關心與績效有關的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。
在很多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理制度后面的那些表格就是績效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心--如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實現員工目標與企業戰略目標的對接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內。
筆者把這種現象叫做“表格依賴癥”。在績效管理中，管理者通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全部，比如填寫關鍵績效指標管理卡、業績檔案管理卡、業績反饋卡、績效改進計劃表等等，當管理者被要求填這些表格的時候，他們就認為企業開始做績效管理了，就開始忙碌起來，當表格填完交到人力資源部的時候，他們就認為風頭過去了，可以暫時不做績效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領導交代的任務就可以了。于是，在績效管理工作中，管理者對表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。這種現象已經比較普遍，而且短期內很難得到實質性的改善，值得警惕!
二、績效管理淪為“儀式化”的填表表演
績效管理是一個完整的系統，擁有完備的系統組成部件和工作流程，PDCA循環是它的軌道，也是保證績效管理得到正確實施的根本準則，一個正確的績效管理系統應該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA循環來設計和推行。如果企業沒有這樣設計，或者執行者(直線管理者)不按這樣的流程執行，那么績效管理必然在執行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。
而實踐中，管理者不按規則出牌的現象非常嚴重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線，兩種東西。比如：人力資源部倡導績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行系統的績效輔導，與員工一起確立績效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標。這些思想和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的根本準則，也是績效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎上，被企業老總認可并批準通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執行和推動，績效管理的思想能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，進而，提升企業整體績效的設想能否得到實現，這些全要看直線管理者的表現。而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不并認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。于是系統化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環節的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現實中，把績效管理置于一邊。
三、績效考核表格僅僅是績效溝通的工具
這實際上對績效管理的錯誤理解，也是導致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉變，仍舊認為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務就是不需要做績效管理的話，那么企業的績效管理水平永遠得不到實質性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業的整體績效水平。
實踐表明，當某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的傾向專心于使用這些工具而忽略其他，并且是花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。這也是為什么管理者熱衷績效管理相關表格而形成對表格的依賴的現象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就會按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業推行績效管理的初衷，這是很危險的!