如果將績效管理比喻成刀劍的話，這個問題一定成立。
不過，我的問題是為什么要視其為刀劍呢?
亮出刀或劍，就是將對方看做是對手甚至死敵，不斬不快。員工或老板是相互對立的嗎?
即使我們認為績效管理有化腐療傷之功效，企業也必須向浪費、內耗開“刀”，但是所有的結果與過程都是人為，這把刀實際上還是砍在員工身上。
我認為績效管理有三種境界：
(1)心中有刀，手中有刀，績效是一把砍人的刀，讓員工抵觸與不滿，容易失去信心;
(2)心中有刀，手中無刀，績效是無形的枷鎖，讓員工感受被迫與受害，容易失去動力，流于形式得過且過;
(3)心中無刀，手中無刀，建立利他共贏通道，讓員工主動承擔挑戰目標，激發潛能。
績效管理的最高境界是無刀勝有刀。
企業為什么要做kpi績效考核?
如果企業沒有高績效，何以為員工創造高激勵?
但是如果企業沒有高激勵，員工何來動力為企業創造高績效?
先有雞還是先有蛋?企業與員工，誰愿意先多付出?
我認為應該通過機制的設計來解決這些兩難問題，通過文化來緩解與改良這些問題。
績效考核的意義是什么
如果“價值=價格”的理論是成立的，就應該將員工的價值與薪酬實現全融合。員工創造的價值越高，收入就越高。因此企業做績效考核必須要做到兩件事情：一是將薪酬與績效進行全面的融合;二是開放更多的價值流，為員工不斷提供新的價值點機會。為員工創造價值，員工才能為企業創造價值!
員工的收入與價值的黏合度越高、激勵彈性越大，員工的創造力就越強，企業的高績效就有了堅實的員工基礎。