要點之一：完整理解績效考評內容
在我國企業管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考評時應該同時關注兩方面的內容：員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效(TaskPerformance)”;員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效(ContextualPerformance)”
任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考評最基本的組成部分。對任務績效的考評通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。
周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。
目前，越來越多的企業在績效考評系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考評時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量;越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
要點之二：科學設計績效考評指標
通常我們所見到的績效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”(在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考評內容)，這似乎已經成為天經地義的“規范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等�，F在大多數企業都特別強調“創新能力”，但就如何設計考評指標去考評員工的創新能力卻不是易事�，F有不少企業的考評方案，凡是涉及“創新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創新能力”納入“績”中進行考評呢?答案是肯定的。具體做法是將“創新能力”的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率;同時使“創新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握;而且讓員工明白，創新并不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。
要點之三：合理確定績效考評周期
所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考評的周期與獎懲的周期保持一致;而如果考評是為了續簽聘用協議，則考評周期與企業制定的員工聘用周期一致;
事實上，績效考評周期還與考評指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。對于任務績效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了;另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標，則適合于在相對較長的時期內進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考評和周邊績效考評指標分開設定考評周期，而是統一設定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯系考查和趨勢判斷。
要點之四：分層設定績效考評維度
在考評中，企業還經常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題�，F在，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關部門。企業中層管理者在企業中發揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業管理的“樞紐”，也是企業做好績效考評工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360o考評。企業技術人員(有重大發明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評)、一般管理員工和生產一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結合為宜。
要點之五：清晰界定績效考評重點
員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態度、工作業績和工作潛力等的正確評價，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業目標。
員工績效考評的具體目的決定著考評內容與考評重點的差異。
要點之六：認真組織績效考評面談
我國企業在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環節。企業的傳統做法要么是在考評結束，將考評結果公布后，執行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果;要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。
面談準備有三個要項：
首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應明確以下幾個目的：
(1)雙方就被考評者的表現，達成一致的看法;(2)指出被考評者優點之所在;
(3)辯明被考評者的不足與努力方向;
(4)共同為被考評者制定相應的改進計劃。其次是確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
實施面談時應注意這樣一些問題：
(1)為使雙方順利地實現交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛;
(2)明確說明這次面談的目的;
(3)根據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由;
(4)充分利用角色換位和聆聽技巧;
(5)避免算舊賬;
(6)不要說教;
(7)先表揚、后批評、再表揚;
(8)讓被考評者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標;
(9)該結束的時候(比如被考評者出現了倦意或談話陷入僵局)應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。
面談結束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據。
面談效果評價應集中回答這樣一些問題：
(1)此次面談是否達到了預期目的?
(2)下次面談應怎樣改進面談方式?
(3)有哪些遺漏須加以補充?哪些討論顯得多余?
(4)此次面談對被考評者有何幫助?
(5)面談中被考評者充分發言了嗎?面談是否增進了雙方的了解?
(6)在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧?
(7)自己對此次面談結果是否滿意?
(8)此次面談的總體評價如何?
需要補充強調的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考評面談后考評結果的應用。在一些企業里存在這樣的現象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量�？冃Э荚u結果的應用，是考評目標達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。
要點之七：修正完善績效考評方法
企業績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關于周邊績效考評容易出現居中趨勢，難分優劣。周邊績效考評的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。
為了避免在周邊績效考評指標上的模糊評價，除了在指標設計時應盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。
結合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：
(1)按團隊(比如班組或職能部門)分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內”成員(團隊領導單列考評)，綜合強制排出名次;
(2)將各個團隊的前三名和最后一名(企業也可根據實際情況確定前五名和最后兩名等)分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次;
(3)企業各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業鞭策的對象�？荚u面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業認為特殊的員工(比如相臨兩次考評結果相差較大的員工或情緒不穩定者等)。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。
要點之八：不斷營造績效考評氛圍
員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經認真做過績效考評的企業，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難;二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業還未深諳績效考評的意義。
其實，科學合理的績效考評，對企業和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現在：(1)增強人員甄選標準的有效性;
(2)做好人力資源規劃，合理配置人員;
(3)發現企業中存在的問題;
(4)幫助員工發現不足，改進工作，科學制定職業生涯規劃;
(5)有效地進行薪酬和人員變動管理。可見，問題不在于企業或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業的發展需要績效考評，員工規劃自己，滿足實現自我的需要也期待著績效考評。
問題的關鍵是如何做好績效考評。筆者認為，企業搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業文化中揉進考評的內容，營造協調和諧的考評氛圍。
具體做法可以是：企業邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考評運行方案，并在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業在落實方案的過程中，應不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評工作半途而廢。事實上，在企業推行任何一項管理措施，都會產生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發點是企業，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考評，并將其與勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業獨特的考評氛圍，并構成公司文化的一部分。凡是進入本企業并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業績效考評的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，決不能畢其功于一役。