相信有些人還記得中學時的這個實驗：透明的玻璃容器里盛滿油質溶液，溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前，鐵屑雜亂無章，滿瓶子都是;加上磁力線后，鐵屑齊刷刷地超著同一個方向，整齊劃一。去水族館，看到大群的熱帶小魚，色彩斑斕，齊刷刷超同一個方向游，你不覺得有多散亂;突然有紛擾，魚群被驚動，大亂，你發現成千上萬的魚，到處都是，亂得不可收拾。
企業也是。當目標一致的時候，幾萬人的大公司也不顯得多復雜，整個公司井井有條，有很強的執行力;當目標不一致的時候，部門之間山頭林立，幾百個人的小公司也是復雜得啥事都辦不了。
對于很多本土企業來說，二三十年的快速發展中，打江山時目標一致;到了守成的時候，利益卻更加難協調。特別是創始人退休、企業增速放緩時，企業失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時候為一致對外，倒也目標一致，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標，形不成合力，很快就土崩瓦解。
沒了一致目標，各部門的方向，或者說執行力的方向，由原來的橫向(面向客戶)轉為縱向(面向領導)，企業就開始走下坡路。這些年，仔細觀察那些做得好和做得差的公司，發現他們的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力的方向。在做得好的公司，員工的執行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標;在做得差的公司，員工的執行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標。
這執行力的方向問題不分國別�？v觀北美企業的這二十三十年，變革的重點之一就是促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，把縱向執行力轉化為橫向執行力，聯合多部門的力量來抓住機會、解決問題，并進一步延伸到供應商和客戶，這就是供應鏈管理。這一發展過程有很多經驗和教訓值得借鑒。
解決目標不一致的問題，你不能靠雷鋒精神。有個本土高科技制造企業，發展到十幾億的規模了，組織越來越復雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是技術出身，親手把公司從十幾個人帶到這么大。以前公司小的時候，資源緊缺，但啥事兒也沒停著;現在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應商管理上，產品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷，后者說是設計的規格太嚴，前者說是供應商的能力有限。老板看不懂，兩個部門的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什么現在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡單：把兩個都叫來批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的重要性了事。