企業績效考核怎么做?是所有HR所關心的一個問題，因為在人力資源六大模塊里的其中一個模塊就是績效考核，而且當前的企業都把這個模塊看作越來越重要的企業管理的法寶了。不管顧問公司如何告訴你績效考核如何如何能提高企業的效率，差不多成了包治企業百病的“良藥”，如何如何成為當今企業最受歡迎的東西;或是企業里的績效考核專員如何的吹噓績效，如果大展績效考核在公司里實現的美好前景，如果為公司帶來效益，如何為老板節約成本等等，在我看來，這些都是吹噓出來的，都是廣告出來的，績效考核真有這么神奇的效果嗎?
現在我們先不要來談這個效果如何，先來看看如何在企業里操作績效考核(績效考核的操作流程)：
第一步，要把《績效考核》納入公司的基本人事制度，讓之成為“合法”的規章制度，使之有法律的依據和效力。
第二步，成立《績效考核領導小組》，介意邀請公司的執行長官為領導小組的組長，因為沒有他的支持，績效考核是無法完成的，然后副總為副主長等，分別把各部門的經理(主管)都納入小組框加內，績效考核需要他們的支持。
第三步，成立《績效考核申訴小組及監督小組》，這個小組通常由公司的員工關系專員來任組長，因為有什么事情需要投訴，需要申訴，需要進行公平認定等的，都需要這個小組來做，當然這些小組的成員也是由行政或是人事部門的某些成員組成，一般由三個人組成較為合適。
第四步，對企業的中高層進行《績效考核動員大會》，讓他們了解，只有搞績效考核，才能調動大家的積極性，才能做到有付出就有回報，才能體現公平，才能讓企業充滿生機活力，才能提高企業的效率，才能讓企業持續發展下去;要多灌點績效考核的好處給這些管理人員，對公司有什么好處，對管理層有什么好處，對員工有什么好處。如果這些部門主管能對績效考核深入了解，就可以他們自己回去開展本部門的《績效考核動員大會》，如果水平不怎么樣，就得一個一個部門組織員工參加《績效考核動員大會》，充他們充分了解績效考核對自己的好處多多，這樣才能有更多的人支持績效考核。
第五步，開始編寫《部門設置和崗位設置》，雖然說每個公司都有《部門設置和崗位設置》這些條條款款，但是原來的這些可能對于績效考核來說可能都不太適應，所以至少得小修小補，以便能和績效考核結合起來。至少要明確每個部門的設置依據是什么，有多少權力，有多少職責，在公司里的功能是什么?每個崗位的職責是什么，權力是什么，任職的條件是什么，考核的項目是什么，范圍有多寬等，這一切都要量化，都要足條的寫出來，顯然和做ISO的條款那么麻煩。
第六步，開始編寫《績效考核實施辦法細則和對應的獎懲比例》，因為部門職責確定了，崗位職責確定了，我們就開始來選擇考核的方法及闡述每個部門，每個崗位的每個考核細節，盡量做到量化，然后再對這些細則用以對應相應的獎懲比例。這個過程所得來的東西就是績效考核的標準，這樣，一個績效考核的初步方案就出來了。
第七步，在中高層對績效考核初步方案的補充和修改，每個部門的主管，都要對本部門及本部門的崗位進行評估，進行運算，因為這個標準可能在不同的廠會有不一樣，不同的生產力條件下也會不一樣的，盡量做到符合現實，符合本廠的要求，不要把標準定高了，也不能把標準定低了，這個過程需要兩次會議完成，第一次會議是講解這個初步方案的標準條例，然后各部門回去對不符合本部門的標準進行修改，第二次是對績效考核方案的確定，并由績效考核小組組長簽字通過。
這樣的一個過程，大概是兩到三個月的時間左右，如果沒有這么長的時間，根本很難搞出方案出來，如果搞出來的，也是從別的廠里抄出來的，或是顧問公司的案例中搬下來的，很難在企業達到提高生產效率的作用，各位企業老總注意了，如果有人很快就完成這一步的話，那絕對是騙企業的錢，不負責任的。以上所談的一切，只是績效考核的準備階段，那么績效考核的實施階段還在后面，篇幅有限，我們只簡單用P-D-C-A來代替其過程了。