近年來，隨著人力資源管理中績效管理的運用越來越廣泛，其優越性也漸漸體現出來，但是很多企業因為績效管理的深入推進，在實施過程中也遇到了不少問題致使企業未達到預期的效果。一些企業甚至把績效考核流于形式，整個考核過程只不過僅限于走過場，這一部分原因來自于企業高管的不重視，另一方面則來源于業務部門的消極應對。
當然也有相反的，有的企業在績效管理推進過程中，員工對于考核分數的過分關注，同部門員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現象都讓管理者頭疼不已。到底是什么原因造成了上述的現象?很大程度上是由于企業未把績效管理打造成企業的一種績效文化，在這里，筆者為大家整理了一下其中的因素：
1、企業單方面的索取
“績效”是由企業績效和員工績效構成，二者互為因果，企業的績效來自于員工的投入，那么企業在要求員工產生企業績效，那么勢必，企業也要對員工有所投入，產生員工的績效。但是往往企業具有先天的資源優勢，對員工績效起著關鍵性的作用。此外，在投入的時限上，企業也必須具有優先性，以企業的率先投入贏得員工的普遍認同，從而促使員工對于企業的持續付出。
從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業績效。企業贏利的實現，戰略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質和執行力的提高都依賴于企業的支持和引導，因此企業的發展離不開員工的奉獻。
但是，在當前績效管理中往往是重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠，重索取輕投入的現狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進而影響了個人績效目標的達成，也造成了組織績效不盡如人意的現狀。
所以，企業如果要想達到員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，就應該為員工出一種“用好人，培養人，發展人”的績效常態機制。
2、由“他律”向“自律”的轉變
什么能對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用?那肯定是一種文化，通過企業績效文化的影響有助于使企業的績效價值觀在全體員工中形成相對統一的認知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向企業績效文化中員工認同的“自律”轉變。
在績效管理的過程中，一方面通過設定績效標準，為員工的認識和行為方式提供一個統一的方向和標準;另一方面，通過強化績效考核結果與薪酬、晉升、培訓等與員工切身利益密切相關程度，向員工發出行為導向的信號，是否達成或符合預先設定的績效標準將直接與每個員工的切身利益掛鉤。
這有助于形成“對優良行為進行激勵、對影響組織發展行為進行懲罰”文化。當然也要在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關系、人我關系，促進績效管理成果的良性轉化，同時營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的團隊氛圍，培養員工良好的合作意識與團隊精神。
在績效管理實施困難重重的當前，企業管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，在能力開發的過程中我們更多關心的是“人”，也就是員工個體，強調的是在績效管理的循環中不斷地提高員工能力，為員工的績效提升提供持續的動力。