曾有人力資源管理界對績效考核做過一番檢討和反思，最終他們認為在企業管理中，“誰動了績效，誰勢必將先死”的誤區，一度引起了軒然大波，其實小編認為，績效考核有它的必要性和價值�？冃Э己酥笜四軐⒔M織目標進行分解，便于員工明確自身的目標和任務所在，從而產生達成目標的動機和意愿。員工會對目標和任務更加聚焦，也便于員工進行時間管理。
其實為什么很多企業績效管理之難，問題就處在于他們讓績效管理走入了績效主義的誤區，也把績效管理等同于考核主義。其實績效考核中的“考”是指設定績效指標，而“核”是指結果與指標之間對照與審定。因此設定績效指標是績效管理的前期工作，績效結果與指標之間的對照與審定是績效管理工作的后期工作。如果只關注考與核，中間階段缺失了，其后果肯定是非常嚴重的。
企業給員工設定績效指標，但是沒有明確告知他們達成這些指標的因素是什么，需要什么知識、技能、素質、行為等等，更別說有針對性地對這些因素進行培養和提高。這樣的結果往往導致了，因為要考核業績，而幾乎所有人都提出容易實現的低目標，內部追求眼前利益的風氣一旦形成，那么只會讓各個業務部門沒有團隊精神，出現考核主義的結果，為了應付當下的考核，從而動用了未來的資源，結果產生“寅吃卯糧”的現象。
那么真正企業管理中績效考核會亂，就在于在討論績效管理問題時，通常可能更關心工作的結果�？偸窃趩枺嚎冃У哪繕耸鞘裁�?績效考核的標準是什么?用什么方法進行績效考核?績效考核的結果如何?許多組織都使用它們的績效管理和評估系統。它們變得更多地關注那些完成的表格和報告，而忽視了系統背后的真正目的。
其實在特定的企業環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績需要的知識、技能與行為特征，才是高績效的基因，績效目標是要安排可描述的任務或項目，它特別關注結果。也就是說有關員工如何獲得結果，需要何種能力和態度及行為才能對企業和個人最有效果。小編認為企業管理必須要關注績效管理的兩面性，也就是績效的結果和這些結果是從哪里開始的。這不僅可以強化組織的愿景、使命、價值觀以及行為取向，也可以作為量化的績效考核系統的補充，確保員工的業績結果和實現結果的方式都受到關注和指導。也能夠使員工工作行為的信息收集的目標更為明確、使績效評估更加結構化，為管理者提供更有針對性、更加有效的管理基礎。
因此在建立勝任能力基礎上的績效管理，不僅僅是要關注績效考核，更要分析績效考核結果所表達的深層次含義，有效避免小團體主義下的團隊精神的缺失，防止因個人降低目標而帶來的挑戰精神的喪失，對與提高員工工作水平和督導其完成工作目標進行實時的關注和指導。