企業整體績效不僅取決于員工個人績效水平的高低，更重要的是取決于組織績效水平的高低。組織績效就是用來衡量企業管理者利用資源滿足消費者或服務對象的需要并實現組織目標的效率和效益的尺度。
因此績效考核中要通過什么途徑讓員工感受到公平公正是非常重要的，較佳的分配程序能夠使分配者獲得最有價值目標以及公正的達成，這其中，筆者認為必須遵循五大原則：
1、一致性原則
績效考核指標體系必須符合企業的發展戰略和崗位，績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責的履行程度，盡管在實際操作中崗位職責都是與分解后的企業目標結合起來考核的，但企業目標正是依照每個員工的崗位職責進行分解的。所以，每個員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責的總和就構成了企業應該履行的職責。
從目標管理角度來說，組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務完成了，組織的目標才能得以實現，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控制。
因此，只有企業有了明確的發展戰略，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會可控。
2、偏見抑制原則
績效考核中應避免考核者的認識誤區和心理偏見。一方面要對考核者的培訓，人力資源部門應定期召開績效考核培訓，培養主管公正的遵守績效考核規定，對績效考核中可能出現的知覺誤區進行預先的學習，保證考核過程的公正性。
另一方面，成立獨立的人力資源管理部門，獨立履行人力資源管理職能，減少同集團公司辦公室管理部門的職能交叉和對行政副總的依賴，增強人力資源工作者的獨立性，從而增強考核的客觀性。
3、精確性原則
全員培訓，提高對績效考核的方法、結果和用途的認識，讓全體員工認真對待績效考核，減少員工因對績效考核認識不足導致的考核誤差，要提高績效考核工具的科學性。
4、可糾正性原則
績效考核領導小組應制定績效考核過程中有關事件的處理方法，接納員工提出的考核監督意見，處理績效考核過程中的突發事件。被考核者如果對考核最終結果持有異議，可以向考核領導小組申請復議，由考核領導小組進行復議并最后裁定。
5、代表性原則
一般來說，企業高層管理者采用績效考核的目的長遠來說是為了企業戰略目標的實現，中層管理人員操作層員工則既是績效考核者，又是考核對象，他們希望通過績效考核獲得個人利益和職業發展。在績效考核過程中，必須兼顧多方的需要，因此，績效考核的指標認定、考核方法選擇、結果反饋途徑、以及考核后對考核對象的培訓、晉升等環節都要最大限度的取得公司成員的認可。
要實現這一目標，可以采用考核培訓，建立溝通機制，成立績效考核仲裁機構，強化工會組織等方法保障考核對象應有的權利。 不可否認，績效考核作為一種舶來品，已經在我國企業管理界生根發芽，但是，績效考核成功的企業卻不多見，究其原因，績效考核離不開企業文化的支持。
有企業文化的支持員工逐步接受績效考核的內涵，認識績效考核對于個人與企業的重要價值，重視日常管理制度，淡化年終考核作為年終獎發放依據的功能，采用人性化的反饋方式，讓員工正視考核結果，接受考核后的安排。