曾幾何時，績效考核名噪一時，國內企業紛紛進行績效考核設計。一些企業老板甚至市績效考核為“靈丹妙藥”，但時過境遷，現在，許多企業的績效考核逐漸偃旗息鼓，流于形式甚至停擺了。探究一下，企業老板為什么對績效考核如此垂青?
其實一方面原因是根據管理大師彼得·德魯克的觀點所致，他認為管理必須遵循一個原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開，而其中績效考核就是通過對組織戰略目標的逐層分解和對目標完成情況的檢查、評價，促使人員朝著企業期望的方向發展，最終實現企業的總目標。我們知道，考核不是目的，通過考核實現企業的戰略目標，才是真正的目的。
然而，在企業管理上還有一句名言那就是沒有考核就沒有管理，通過考核，對人員的績效進行合理的評價，讓有才能的人脫穎而出，讓有貢獻的人得到合理回報。這樣就會逐步形成獎優懲劣、崇尚績效、崇尚執行的企業文化。
雖然說績效考核既保證企業核心目標達成，又能給人員充分的激勵，從而實現企業與人員的雙贏，但是近年來，老板們卻紛紛為績效考核而黯然神傷。為什么很多企業考核成了走形式，達不到預期效果，考核并沒有帶來高績效。
其實很關鍵的原因在與對考核存在模糊甚至是錯誤的理解，從而導致了不科學的做法和失望的結局。事實上，完整的績效考核體系應該包括計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四大環節，但很多企業，績效考核的概念被人為的大大縮小了，績效考核只是停留在計劃制定和考核打分上。等到考核完成后，再也沒有人關心考核了，沒有人分析績效不佳的原因，沒有人跟蹤改進考核結果。
現在許多企業績效評估時，總是傾向于把結果作為首要因素，重視結果而忽視過程，就容易導致只看表面現象，導致錯誤的獎勵行為，錯誤的獎勵會傳遞給人員錯誤的信號，造成人員急功近利的行為。
當然主管錯誤的角色定位也是讓績效考核失去高效的重要原因之一，很多企業的主管怕麻煩而不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過場，另一方面，缺乏輔導和改進，沒有針對人員問題做出相應的解決方案，不能幫助績效落后的人員完成任務、使其免遭處罰的風險，這樣就導致問題一而再，再而三的出現，簡單的錯誤重復的犯。
許多企業的管理者只是停留在做事的層面，每天忙忙碌碌做自己的事情，對下屬的工作只是簡單的下達命令和事后檢查，并沒有真正負起主管應該承擔的角色。很多主管不認為輔導部屬，幫助部屬成長是自己應盡的職責。在企業中，我們經�？吹�，許多主管自身業務很強，但下屬業績一團糟，企業老板要改變這種趨勢，就必須加深團隊績效管理。
作為企業內承上啟下的橋梁，主管稱職與否，是否認清自身角色，這直接決定考核的成敗，這也是許多企業考核中急需提高的短板。否則，績效考核的經再好，也可能被不稱職的主管們弄倒了。
根據上面的描述，許多企業家應該很受啟發。確實，現在很多企業的考核形式很多，花樣很多，但是缺失關鍵環節和配套措施，績效考核無法發揮作用就不奇怪了。筆者認為，現在許多考核出現問題的企業，應該重新審視一下自己的考核體系，對現有績效考核體系重新梳理和設計。這樣，績效考核就能告別走形式，重新煥發出生產力，為企業真正帶來高績效!