對多數大公司員工來說，績效考核是無法逃避的。推行績效管理的目的，是要通過績效管理，調動員工積極性，提高組織和員工的績效。然而事實上很多企業人力資源管理部門對這個績效考核卻非常頭疼，最大的根源在于員工普遍“高分”現象充斥著績效考核之中。
其實筆者認為績效考核全高分的原因有三點：
一點是績效考核結果直接與薪酬掛鉤，自我評估的高分甚至滿分都是自我保全的策略，在現實中老實人可能就吃虧了。主管評估高分則是缺乏管理意識與能力的體現，礙于情面是借口，放棄管理是結果。
第二點則是不同崗位的評價標準是不一樣的，基于同樣的努力，績效結果的不同導致員工自我評估過程中給予自我肯定與對勞動付出的安慰，評價啟動了員工敏感的神經，本位主義使得只看到自己的長處。第三，績效管理制度中關于考核應用的辦法，強制排序法比按分數排序法在實踐中更加容易使得員工故意評估高分，而滿分現象更容易在強制排序法中出現。
因此作為HR必須對這種現象引起重視，相對而言還要提出策略，首先要加強KPI和目標設置的管理，專業人員應該很清楚標準化方法，簡單說是“可以量化就量化，不能量化就流程化，不能流程化就時間化�？鄯謽藴士梢圆扇娭品ǎ部梢圆扇“错椖靠鄯�，扣分標準可以借鑒歷史記錄，在績效管理實施一定時間后可以通過對績效數據的分析進行調整，關鍵能夠在一定意義上反映結果的合理性。
其次，要加強績效管理制度的修正，建議取消強制排序，不同崗位的工作要求是不一樣的，拿一名技術員同技術文員進行排序不是顯得太可笑了嗎?即使招聘專員與培訓專員也存在較大的差別，不具備可比性，尤其是公司管理人員規模尚且不是很大的情況下。同時培訓以及升職調崗等考核應用應該在制度中應該得以體現并嚴格實施。
尤其是升職與工資升級等都是比較嚴肅的，應該在制度設計過程中注意謹慎，但執行必須嚴格以維護績效管理的權威，也為了吸引員工對考核另一重意義的關注，增加參與度。當然前提是考核結果較為合理。讓一名日常表現不佳的員工拿了年度先進豈不是要引起公憤?
最后要加強溝通，核面談是績效考核的重要一項工作，取消自評的考核辦法尤其如此，主管并不是拿考核去壓制人家，我在上海工作時的那個HR總監專業顯然有這種想法，最后失敗也是理所當然的，前車之鑒，績效考核如果成了主管的大棒，那么人力資源工作人員就要倒霉了。上下級經過面談溝通對績效結果進行審定，對完成績效所需的資源，究其原因能力、態度、還是客觀造成的，顯然客觀狀況是主管需要幫助其解決的。