建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績效管理模式。企業績效管理是一種系統，也是一個持續交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機構的協議來保證完成，協議中對未來工作達成明確目標和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統中來。對組織的測評,不能沿用過去衡量部門的幾個簡單財務指標如收入、毛利、營業費用等,制定組織評價體系時應考慮到測評的目的是幫助組織提高業績，而不是對組織的控制。組織在設計自己的評價系統時，應該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個什么樣的評價體系，讓組織自已創造出評價的指標。評價指標的設定是績效管理中極重要的環節，它集中反映了組織的宗旨、遠景的戰略。
我國的績效管理模式不能只注重團體,忽略個體的力量，對組織成員的評價標準,并非是一成不變的，因而在監控時應根據實際情況進行調整。標準應以客觀業績為基礎，設定成員行為的坐標，希望能激發其成員更強的績效動機，制定時需要成員的參與，并且指標通過努力是可以實現的。標準應廣為人知,能量化的則必須量化，以使評價標準更加科學合理。
3.4企業績效管理系統的實施步驟
績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。
(l)研究立項
研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書;二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部門經理要通過持續不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作。有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。
(2)組建績效管理團隊
各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各部門經理進行宣傳。在總經理向意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。
(3)培訓管理團隊
管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方法和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業的績效管理體系之所以會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做得越好，績效管理就越能順利實施。
(4)確立績效管理的目標任務
績效管理的根本目的是改善管理水平，開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。管理團隊要立足長遠，結合企業發展戰略確立績效管理的目標任務。
(5)設計績效管理的流程
依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。
(6)項目的檢查評價
在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統得到修整和完善。
結論
在現代企業管理中，如何提高組織績效，激勵員工是經理人和管理者的頭等大事，因此，企業必須引進全新的績效管理思想，以實現員工個體目標與企業總體目標的協調一致，達到企業經濟效益最大化。
本文對我國企業績效管理的現狀進行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現在思想認識和具體實施上，僅僅只是把績效考核當作績效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機制，沒有把績效管理上升到企業自我提升和個人價值自我提升的手段的認識上來。通過對這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構建適合企業自身的績效管理系統。
應當指出，績效管理不是一個封閉的系統，是一個不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程�？冃Ч芾碓趯嵤┻^程中應該不斷應用員工和管理人員的反饋信息，完善績效管理的具體操作手段，這樣才是一個有效的績效管理系統，才是真正有利于提升企業管理水平的管理手段。
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