最近，管理大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《分拆人力資源部》的文章，文章爆出一個驚人的觀點：“是時候跟人力資源部門說再見了。”此語一出，立即在業界掀起軒然大波。拉姆·查蘭認為，多數HR是以流程為導向的“通才”，熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事物，但未能將人力資源與真正的業務需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制訂、產生的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標，因此，人力資源部的存在價值受到拉姆·查蘭的質疑。
筆者雖不贊同拉姆·查蘭“分拆人力資源部”的觀點，但也必須承認，他所闡述的幾種現象均是事實，而且，上述現象幾乎是各行各業企業人力資源部門的通病。對此，筆者認為，除了“分拆”這種極端的方式外，可以將企業的運營管理納入到績效管理流程中，使績效管理以運營為導向，對業務起到實質上的推動作用。具體來說，就是要把績效管理跟經營目標與規劃、業務實施計劃、預算管理緊密結合起來。
經營目標與計劃、預算管理、績效管理三者對落實企業經營目標起著非常重要的作用，它們是公司運營管理的“鐵三角”。企業不僅需要把這三方面工作做細、做實，而且還要使三方形成合力，促進業務目標的實現。號稱“每眨一下眼睛，全世界就賣出4部手機”的諾基亞公司，在今年4月黯然“入贅”微軟，曾經的手機帝國轟然倒塌，令人感慨萬分。諾基亞的管理體系是健全和完善的，但任何不能與企業日常運營相結合的管理體系注定不會有好結果，績效管理也不例外。由于績效管理過程游離于運營目標與業務管理之外，因此，形式主義和“走過場”的現象也就在所難免，致使績效管理形同虛設，失去了其存在的目的及意義。
經營目標與規劃
企業經營的最終目的是為了實現盈利，實現盈利的關鍵是如何達成經營目標，所以，績效管理必須以經營目標為導向。企業在制訂經營目標時，首先要對業務短板進行分析，從前端的供應鏈、設計研發，到后端的銷售、客戶服務，從整個價值鏈梳理出影響目標實現的關鍵業務短板，并制訂相應的應對措施以支撐經營目標的實現。其次，制訂各項業務策略，使每個部門對于完成經營目標都有相應的策略和方向，避免目標模糊或不可分解，從源頭確保經營目標的可行性，做到事先“有策略，有預案，有方法”，最終，這些內容分解輸入到業務實施計劃中。其實，績效管理的最終目的不是考核，而是通過績效管理的手段確保經營目標的實現。另一方面，通過對經營目標實現的業務短板及策略分析，也可以為領導決策提供事實依據，避免企業領導“拍腦門”確定經營目標。
業務實施計劃
為了避免績效管理與企業經營目標脫節，產生“兩張皮”的現象，在制訂業務實施計劃時，首先，要將年度經營目標及業務短板的應對措施、業務策略轉換成具體可行的計劃，分解落實到業務實施計劃中，在分解過程中，可采用WBS工作結構分解方法(Work Breakdown Structure)，對目標計劃進行分解和細分，組織跨部門的計劃評審，對計劃中的交叉節點、關鍵節點、計劃的輸入及輸出成果進行綜合評審，最終使實施計劃橫向到邊，縱向到崗，結果可查。其次，要對現有資源進行盤點，確定可用資源、無效資源、需補充的資源，并對資源進行統籌和優化配置。因為在實現經營目標的過程中，資源是有限的，只有事先對資源進行統籌規劃，才能使資源的價值最大化。最后，根據經營目標和具體業務實施計劃形成KPI考核指標，使KPI指標與經營目標、業務短板的應對措施、實現經營目標的業務策略以及具體實施計劃緊密地結合在一起。
預算管理
業內專家常說“預算是計劃的貨幣表現形式”，預算對于計劃的重要性和關聯性可想而知。企業要實現經營目標必須有資金做保障，根據預算對企業經營目標做出分解和細化。預算管理具體包括經營性預算、財務預算和專項預算。通過編制全面預算，有計劃、有步驟地將企業的經營目標、短期經營策略和發展方向予以具體化并有機結合，明確部門的責任及努力方向，促使員工的行為符合公司經營目標及預算的要求。
在編制預算時，對企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作的具體安排，要以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制。由于全面預算涉及銷售、生產、投資、財務、人力資源等諸多部門，其包含的各子預算之間相互聯系。因此，預算管理工作不是某個部門能夠單獨完成的，需要包括管理層在內的企業各部門的密切配合，做到全員參與。預算確定后，及時監控經營目標的實施進度，控制費用支出。例如，對于各項發生的成本、費用性支出超出預算金額的，必須執行預算調整追加流程：超出預算金額10%以內的，由財務總監審批;超出預算金額10%以上的，一律經總裁審批;超出預算20%以上的，需經董事長批準，確保預算在可控范圍內。
績效評估
最后，根據年初制訂的經營目標及具體的實施計劃，從經營目標、工作結果、權重、完成時間、評判標準、影響績效計劃完成因素等幾個方面進行績效評估，最終通過績效評估對績效管理形成閉環管理�？冃гu估采用全體員工述職的形式進行現場評估，員工對年度的目標計劃，對完成的時間、數量、質量及未完成的差異分析進行述職，并在正式述職前遞交績效的自評結果，在上級領導進行評估時有參考的依據，避免憑感覺和印象打分，也讓其他員工對述職人員目標計劃的完成情況產生監督作用。
績效評估結果統計匯總后，采用“20-70-10原則”進行排名。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇認為，一個公司里面，有20%的人是最好的，70%的人是處于中間狀態的，10%的人是最差的。領導者必須隨時掌握20%和10%的人，以便實施準確的獎懲措施，進而帶動中間狀態的70%，是為“20-70-10原則”。公司對評估結果排名前20%的員工要實施一定的激勵措施，對排名位于最后10%的員工要給予一定的處罰，而不只是簡單地根據分數來評判員工是否優秀或不合格。很多公司制度里規定績效結果低于70分的為不合格，但每次績效評估的結果都鮮有員工低于70分，這種“大鍋飯”式的績效評估根本無法真正評判出員工的優劣。而通過“70-20-10原則”進行排名，可以體現出“優勝劣汰”原則，相應的激勵和處罰措施也更具有說服力。最后，根據組織和個人的績效結果，對經營目標的完成情況進行差異分析，為制訂下一年度的經營目標提供依據�？冃гu估為人力資源管理和其他管理決策提供了大量可靠的信息，對企業的管理起著舉足輕重的作用。因此可以說，績效評估如果不能有效地體現企業的經營目標和管理活動，必將失去評估的意義和價值。
我們不能單純為了管理而去做績效管理，真正要做的，是結合企業運營管理和業務循環，系統地貫徹績效管理的理念、方法和過程，以達到促進業務目標實現和人員發展的目的。運營決定成敗，績效管理只有從運營入手，才能使人力資源部門真正成為公司及各部門的業務合作伙伴。