一、績效管理的實質
績效管理是企業戰略性績效管理的一個非常重要的有機組成部分，企業企業戰略性績效管理是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。企業戰略性績效管理即是對企業戰略性績效管理的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分(或步驟)：1.企業內外部環境分析;2.企業戰略性績效管理的制定;3.企業戰略性績效管理的實施;4.測評與監控。績效管理即是企業戰略性績效管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有企業戰略性績效管理性高度的管理制度體系。
二、績效管理的主要理論方法與實踐
目前世界范圍內被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發展較早的關鍵業績指標法(KeyPerformanceIndicator,KPI)和90年代初產生并被廣泛應用的平衡計分法(BalanceScorecard,BSC)。
KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的企業戰略性績效管理掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業企業戰略性績效管理上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有企業戰略性績效管理意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
KPI的注意力是在績效指標與企業企業戰略性績效管理的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了企業戰略性績效管理的成功實施必須有一套與企業戰略性績效管理實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。
第二個理論方法體系是由哈佛大學商學院著名的教授羅勃特·卡普蘭創立的平衡記分法。平衡記分法的優點是它即強調了績效管理與企業企業戰略性績效管理之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分(或稱為四個指標類別)：1.學習與成長性的，2.內部管理性的，3.客戶價值的，4.財務的。這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深層的內在關系(即學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部企業戰略性績效管理的素質與能力的基礎;企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導致企業良好的財務效益)的表述闡明了該體系的深層哲學含意。BSC說明了兩個重要問題，一是它強調指標的確定必須包含財務性和非財務性的(因此有“平衡計分”之說);其二是強調了對非財務性指標的管理，其深層原因是財務性指標是結果性指標(Resultindicator)，而那些非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標(Driverindicator)。
三、中國企業與績效管理
迄今為止，國有企業仍是以重組和改制為工作重點。這是中國國企在改革進程中必須經歷的發展階段。但是，無論是政府或是這些企業的領導人都不應認為經過重組和改制，實施比較合理的公司治理結構后，企業的績效就會自然而然的提高。許多例子說明國有企業完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業在管理上并沒有大的改善。因此基于企業戰略性績效管理的績效管理應該說是調整后的國有企業工作的重點。再看民營企業。經歷了80 年代，特別是90年代的迅速發展，成功的民營企業在市場空白和機會充斥的時期，以營銷為企業發展的主要驅動杠桿，在幾年或十幾年的時間里，完成了企業從0 到80%的發展。隨著市場的成熟和競爭的加劇，企業為了更好地生存，必須從80%做到90%或更高。因此企業在綜合管理能力或企業戰略性績效管理(前已述及，企業戰略性績效管理中一個最重要的環節是績效管理)能力上，必須有實質性的提高。我們認為能否成功實施基于企業戰略性績效管理的績效管理，在今后的十年里將是優秀與平庸企業的分水嶺。從另一個角度看，隨著成功民營企業的規模擴張，企業家很難再依靠個人的“威力”，耳提面命地管理，而必須越來越多地依靠一套科學的、追求實效的管理體系來支持企業的運轉，而基于企業戰略性績效管理的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。