最近進行的公眾調查中，超過一半(58%)的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發員工積極性，也無法提高員工的業績。對此我們也深有同感：績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化，應該把重點放在促進今后表現上，而非評估過去。
首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即績效管理意味著什么。績效系統有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現有績效系統所作的：新系統讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。
其次，為了衡量每名員工的表現，必須對其有清晰的認知，比如所在年份項目任務的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數據的幾位領導決定。
第三，績效管理到底更強調“績效”，還是“管理”?換言之，能夠衡量和獎勵員工目前的表現固然好，但如果能持續改善他們的業績，豈不更佳?而這其中績效溝通至關重要。
如果組長一周不能做到溝通一次，管理者就無法有效幫助組員;而溝通也會從指導近期工作變為對過去表現的反饋。溝通的內容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內如何表現，就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯系�？梢哉f，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。
針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達成預期目標。但問題可能出在其他地方：打分確實反映了每名員工的表現，卻太過片面。畢竟，員工本身的得分沒有問題，問題在于為何僅有這一個數字。評分是真實情況的濃縮，在今天仍不失為一項必要手段。
但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認知，都不可能靠一個數字解決�，F在技術條件已允許我們擴大績效評估的數據規模，并且讓績效系統在內部的不斷改善。