現代人力資源管理中的績效考核管理，起源并發展于企業，因此在譯成中文時有學者往往加上“企業”二字以表明它的適用范圍，企業屬于營利性組織，它具有“結果驅動的、以生產率為導向”的特點，追求成本——效益的最佳比率。
績效考核管理是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定組織員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作業績的一種有效的管理辦法。從內涵上講績效考核管理就是對人和事的評價，有兩層含義：一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果，即對人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價�？冃Э己斯芾碜鳛槿肆Y源管理的重要組成部分，有利于為薪資管理和人事決策提供硬指標，提升組織的核心競爭力，有利于促進員工良性發展。
從理論上應然的狀態看，現代人力資源管理的績效考核管理應該是在注重數量的同時更注重工作質量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結果的同時更注重工作過程。但是在現實中，雖然很多組織已制定了完備的績效考核管理標準，但主要是停留在事后考核的層次，績效考核管理僅限于“秋后算賬”，即當員工完成工作以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵或懲罰。這樣以結果論英雄的績效考核管理，看問題是看“點”，它既不看“線”，也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題，經常產生績效考核管理的結果和過程的嚴重沖突，使績效考核管理背離組織初衷，甚至員工談之色變。
因此，績效考核管理對組織管理來說是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則內部員工容易產生不公平感和沖突，甚至影響組織的長遠發展。目前的績效考核管理只是在工作結束后對工作效果進行的評估，屬于一種事后考核，過于注重結果。雖然，這種事后考核可以評價出工作項目的效果，有助于在今后的考核中完善考核項目，或預測考核項目的前景。但是，由于效果考核是在考核結束后才對績效進行評估，沒有將考核貫穿于考核的整個過程，即沒有在工作分析、考核設計、實施的環節就對考核進行即時評估，因而，無法立即發現當前考核中所存在的不足，當然，也就不能根據考核中的不足，立即采取有效措施對當前考核進行修正。因此，現行績效考核管理改革的任務應該是，將考核應貫穿于考核始終的理念引入到我國績效考核管理建設中，構建一種新型績效考核管理機制和制度。
績效考核管理的困境：結果和過程之沖突
一般說來，側重結果的考核，是組織目標利益驅動績效考核管理行為的必然;但績效考核管理活動是一個連續的過程，是管理者用來確保自己下屬員工的工作態度、工作行為和工作產出與組織的目標以及員工個體目標保持一致的手段及過程。而在績效考核管理實踐中，忽視過程，造成結果和過程之沖突，主要表現在：
1、考核流程不完整
一個循環性的績效考核管理活動過程，包括界定組織經營目標、設定員工工作績效標準、持續監督績效的進展、執行績效評估與面談、績效評估結果資訊的使用(相關人力資源決策、改善績效問題以及員工的發展)等環節，目前，績效考核管理大多處于對工作效果的事后考核層面，關注結果，沒有將考核貫穿于整個績效考核管理的全過程;在考核前，缺乏對具體工作崗位和職責的分析，考核標準是否適合本組織沒有詳細的考核;在考核中，缺乏對考核實施有效性的考核評估，使得考核活動不能夠提高考核的質量。
2、指標體系不健全
由于績效考核管理沒有將考核貫穿于整個績效考核管理的全過程，即缺乏一個完整的考核體系，結果考核指標體系不健全。比如現行的考核指標體系一般更多關注組織的目標數量、工作質量等層面，而采用這種不完整的指標體系烤出來的效果是很片面的，使人們不能完整地意識到自己的決策和行為的影響，從而導致次優化的決策。
3、考核結果不全面
以結果指標作為衡量業績的標準將犧牲績效評估的前瞻性和完整性，一項工作行為對該部門的當前影響，不能夠完整地反映出工作行為對組織整體以及長遠的影響，同時也會使雇員采取那些更有利于提高局部指標的行動，而不是追求真正的長期價值。其次，以結果指標為績效考核管理的唯一內容不利于及時發現工作中的問題。結果指標所反映的績效具有時間延遲，不利于我們及時發現工作中現存的問題。
“考核圈”模式：緩和沖突之通路
既然績效考核管理面臨著結果和過程的嚴重沖突，那么怎樣緩和呢?近年來在西方國家普遍采用的關于培訓和評估工作規則與管理的“培訓圈”理論給了我們一個獨特的視角，基于此，提出針對過程導向的“考核圈”模式，以此作為緩和績效考核管理結果和過程沖突的通路。所謂“考核圈”實質是指一個考核循環，它包括工作因素分析考核、設計考核、實施過程考核和實施后考核四個主要環節。在這個“考核圈”中，四個環節緊密聯系，環環相扣，缺一不可。實施后考核既是一輪“考核圈”的結點，又是新一輪“考核圈”的始點，如此考核形成一種螺旋式上升趨向，步步推進。
1、“崗位”考核
在這個“考核圈”環節上，要重點解決“考核什么”的問題�？冃Э己斯芾淼囊罁菢藴剩鴺藴实脑O定依據是崗位分析，這是整個績效考核管理過程的起點，也是最首要的環節，即員工的績效評價指標有哪些，績效目標是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長。因此，要在對崗位進行分析的基礎上制定職位說明書，因為績效考核管理的許多信息和數據都是從員工的職位描述得來的。然后，確定根據組織的組織結構需要設多少崗位，每個崗位的在一定時期內的工作職責是哪些，完成這些職責需要什么樣的知識和能力等，必須針對每一個崗位工作進行反復的考核分析。這也是整個績效考核管理工作的基礎。
2、“指標”考核
在這個“考核圈”環節上，要重點解決“對照什么”的問題。許多崗位特別是管理技術崗位一直是我們考核工作的難點，因為管理技術人員的工作與生產工人、操作人員相比更復雜更具有創造性，在考核實施中有一定的難度。但管理技術崗位上的員工也確實需要得到科學、有效的崗位分析，確認每個崗位和人員的績效考核管理指標，是確�？冃Э己斯芾沓晒Φ年P鍵。因此，要通過德爾菲法、頭腦風暴等方法，對考核指標進行調查了解，結合實際，對照指標，反復考核。以此為前提，根據不同的工作崗位，不同的職責，決定考核指標也理應有所不同。